다국적 기업
목차
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1 다국적 기업의 정의와 성격
2 다국적 기업의 출현과 발전
3 다국적 기업의 운영 특성
4 다국적 기업의 발전이 국제 무역에 미치는 영향
5 고용 다국적 기업의 전략
[편집] 다국적 기업의 정의와 본질
다국적 기업, 다국적 기업, 국제 기업, 초초국적 기업, 코스모 기업이라고도 알려진 다국적 기업, 등. 1970년대 초 유엔경제사회이사회는 저명인사들이 참여하는 그룹을 결성했고, 초국적 기업에 대한 다양한 규범과 정의를 비교적 포괄적으로 검토한 뒤 1974년 유엔이 통일적으로 이를 이행하기로 결정했다. "다국적 기업"이라는 용어를 채택하십시오.
초국적 기업은 주로 선진 자본주의 국가의 독점 기업을 말하며, 자국에 본사를 두고 해외 직접 투자를 통해 전 세계에 지점이나 자회사를 설립하고 국제 생산 및 사업 활동에 종사합니다. 유엔 초국적 기업 위원회는 초국적 기업이 다음 세 가지 요소를 갖추어야 한다고 믿습니다. 첫째, 초국적 기업은 산업 및 상업 기업을 말하며, 이 기업을 구성하는 주체는 국가에 상관없이 둘 이상의 국가에서 사업을 운영합니다. 운영하는 법적 형태 둘째, 이러한 기업은 중앙 의사결정 시스템을 갖고 있으므로 기업의 글로벌 전략 목표를 반영할 수 있는 통일된 정책을 갖습니다. 자원, 정보, 책임을 공유합니다.
[편집] 다국적 기업의 출현과 발전
기업 유형
소유주별
중앙 기업
지방기업
국유기업
집체기업
신형 국유기업
전국민 소유기업
국영 기업 회사
개인 기업
개인 기업
개인 기업
개인 기업
공영 기업
파트너십
외국인 소유 기업
상업 기업
제한적 파트너십
완전 국유 기업
국제 개인 기업
혼합 합자 기업
혼합 소유권 기업
중외 합자 기업
국유 무역 기업
중외 합자
국제 합자
국제 합자
특별 일반 파트너십
사업 형태에 따름
p>
사업 그룹
가족 사업
교도소 사업
부동산 기업
중소 기업
소기업
다국적 기업
1인 회사
특수 목적 회사
지배 외국 기업
회사 구조별
지주 회사
본사
지사
자회사
100% 자회사
p>해외 지점
해외 자회사
기업의 성격에 따라 회사
합자 회사
인허 회사
합작 회사
인적 자본 합작 회사
무제한 회사
유한회사
그룹 회사
공동 주식 유한 회사
공동 주식 유한 책임 회사
공동 주식 기업 그룹
사업 운영별
산업 회사
금융 회사
산업 및 상업 회사
산업 및 무역회사
농공업상업연합회사
기술개발회사
신탁회사
투자회사
컨설팅 회사
[편집자]
다국적 기업은 고도로 발전된 독점 자본주의의 산물입니다. 그 출현은 자본수출과 밀접한 관련이 있다. 19세기 말과 20세기 초에 이르러 자본주의는 독점 단계에 진입했고, 그제서야 몇몇 다국적 기업이 등장하기 시작했다. 당시 선진 자본주의 국가의 일부 대기업은 외국인 직접 투자를 통해 해외 지사와 자회사를 설립하고 초국적 운영을 시작했습니다. 예를 들어 미국의 싱어 재봉틀 회사, 웨스팅하우스 전기 회사, 에디슨 전기 회사, 영국의 임페리얼 화학 회사 등이 모두 해외에서 연속적으로 사업을 운영해 왔습니다. 이 회사들은 현대 다국적 기업의 전신이었습니다. 전쟁 기간 동안 다국적 기업의 수와 규모가 성장했습니다. 제2차 세계대전 이후 다국적 기업은 급속히 발전했다. 미국 다국적 기업의 수, 규모, 해외 생산 및 판매는 세계 1위입니다. 유엔 무역개발회의가 발표한 '1993년 세계 투자 보고서'에 따르면 글로벌 다국적 기업 순위에 따르면 상위 10위 안에는 영국-네덜란드 쉘 그룹(Royal Dutch Shell), 포드, GM, 엑슨, IBM, 그리고 미국의 British Petroleum(British Petroleum), 스웨덴과 스위스의 합작회사인 Asea Brown Boveri, 스위스의 Nestle, 네덜란드의 Philips, 미국의 Mobil 등이 있습니다. 미국은 상위 10개 중 5개를 차지합니다. 기업의 해외자산별 순위입니다. 판매량으로 순위를 매기면 여전히 미국이 1위입니다. 1987년 매출 기준 세계 최대 다국적 기업 피라미드에서 상위 23개 기업 중 10개 기업이 미국 기업이었고, 각각의 연 평균 매출은 미화 250억 달러였습니다.
타워 꼭대기 바로 아래에 있는 52개 회사 중 21개 회사가 미국에 있으며, 각 회사의 연평균 매출은 100억 달러입니다. 1987년 세계 600대 다국적 기업의 총매출액은 4조 달러에 달했는데, 그 중 미국이 42%, 서유럽이 32%, 일본이 18%, 개발도상국과 지역은 2개에 불과했다. %.
이익과 소득 측면에서 볼 때, 1980년부터 1987년까지 미국 다국적 기업의 이익은 평균 수준보다 높았던 반면, 일본 다국적 기업의 이익은 평균 수준보다 낮았습니다. 이는 일본이 경쟁 강화를 위해 이 기간 동안 과학 연구 및 혁신 활동에 막대한 투자를 한 반면, 이 기간 동안 미국 다국적 기업의 매출에서 연구 개발 비용이 차지하는 비중이 감소했다는 사실과 관련이 있을 수 있습니다. 1993년 유엔 관련 기관 통계에 따르면 현재 전 세계적으로 다국적 기업은 3만7000개, 해외 자회사는 17만 개에 이른다. 37,000개의 모회사 중 90%는 서방 국가 출신이고, 90% 중 약 절반은 미국, 일본, 독일, 네덜란드, 이탈리아에 속해 있습니다. 개발도상국과 지역에는 다국적 기업이 2,700개에 불과합니다. 다국적 기업의 발전에 있어 미국은 절대적으로 중요한 위치와 비중을 차지하고 있으며, 떠오르는 샛별인 일본이 이를 추격하고 있어 과소평가할 수 없다. 권위 있는 잡지 '행복'이 1993년 발표한 세계 최대 다국적 기업 순위에 따르면, 매출액 순으로 미국은 1993년 세계 500대 산업 기업 중 1위를 차지했으며, 이 목록에는 제너럴모터스(GM)를 포함해 159개 기업이 포함됐다. Ford Motor와 EK Mori는 최종 후보에 133개 회사가 포함되어 미국에 이어 상위 3위 안에 들었습니다. 그 밖에도 영국 41개 기업, 독일 32개 기업, 프랑스 26개 기업, 한국 12개 기업, 스웨덴 12개 기업, 호주 10개 기업, 스위스 9개 기업이 포함됐다. 세계 500대 서비스 기업 중 미국은 136개, 영국과 독일은 각각 43개, 일본은 40개로 미쓰이가 1위, 프랑스가 29개, 캐나다가 17개, 이탈리아가 15개, 스페인이 1위다. 14.
[edit] 다국적 기업의 운영 특성
1. 다국적 기업은 글로벌 전략 목표와 고도로 중앙 집중화되고 통일된 관리를 가지고 있습니다.
다국적 기업으로서 상대적으로 규모가 큰 국내외 기업과 여러 지점을 보유하고 글로벌 생산 및 운영 활동을 하는 기업은 국내 기업과 약간의 차이가 있습니다. 이러한 차이점은 다음에 반영됩니다.
1. 다국적 기업의 전략적 목표는 국제 시장을 지향하고 글로벌 이익을 극대화하는 것을 목표로 하는 반면, 국내 기업은 국내 시장을 지향합니다.
2. 다국적 기업은 지분을 통해 외국 기업을 통제하는 반면, 국내 기업은 대부분 계약을 통해 해외와 관련이 적은 경제 활동을 통제합니다.
3. 국내 기업의 대외 관련 활동은 해외에 경제 주체를 설립하는 것을 포함하지 않습니다. 국내와 대외 경제 활동 간의 관계는 느슨하며 대외 관련 경제 활동은 종종 종료됩니다. 거래가 완료된 직후에는 다국적 기업이 전 세계 다양한 분야에서 자본, 상품, 인재, 기술, 경영 및 정보 등의 거래 활동을 포괄적으로 수행하는 동안 더 이상 미래 재생산 과정에 참여하지 않습니다. 활동은 회사의 전반적인 전략과 일치해야 합니다. 대상은 모회사의 통제하에 있으며 자회사도 외국 기업과 마찬가지로 현지 재생 과정에 참여합니다. 따라서 다국적 기업은 지점에 대한 고도로 중앙 집중화된 통합 관리를 구현해야 합니다.
2. 통합 다국적 사업에 종사하는 다국적 기업
(1) 통합 다국적 사업에 종사하는 다국적 기업의 형태
1. . 이러한 회사는 주로 단일 제품의 생산 및 운영에 종사하고 있으며, 모회사와 자회사 간의 전문적인 분업은 거의 없지만 생산 기술, 판매 기술, 상표, 특허 등의 무형 자산이 회사 내에서 이전됩니다. 회사 규모가 비교적 크다.
2. 수직적 다각화. 이러한 기업은 사업 내용에 따라 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 하나는 모회사와 자회사가 서로 다른 산업 분야에서 제품을 생산하고 운영하지만 서로 연관되어 있다는 것입니다. 그들은 주로 광업 및 재배 → 정제 → 가공 및 제조 → 판매 및 기타 산업과 같은 원자재 및 1차 제품의 생산 및 가공에 관여하는 산업 간 회사입니다. 다른 하나는 모회사와 자회사가 주로 자동차, 전자제품 등 전문분업 수준이 높은 산업을 중심으로 동일 산업 내에서 가공 수준이나 단계가 다른 제품을 생산하고 운영하는 것입니다.
예를 들어, 미국의 Mobil Oil Company는 전 세계적으로 석유와 천연가스를 탐사 및 추출하고 파이프라인, 석유 탱크, 차량 및 선박을 통해 석유와 천연가스를 운송하는 수직 다국적 기업입니다. 대규모 정유소를 운영하고 원유를 정제하여 최종 제품을 생산하고 수백 가지의 석유 파생 제품을 도매 및 소매합니다. 프랑스의 Poirot Citroën Automobile Company는 후자 유형의 수직적 다국적 기업으로, 회사 내에서 전문적인 업무 분업을 구현하고 있으며 해외에 84개의 자회사와 판매 대리점을 두고 있으며 금형, 주조, 엔진, 기어 및 감속기를 다루고 있습니다. 기계 가공, 조립, 판매 등을 통해 생산과 운영의 수직 통합을 달성합니다.
3. 혼합 다각화. 이러한 회사는 다양한 제품을 운영하고 있으며, 모회사와 자회사는 서로 다른 제품을 생산하고 서로 다른 사업을 운영하고 있으며 서로 연결되어 있지 않으며 필요한 연결도 없습니다. 일본 미쓰비시중공업의 사례다. 본래는 조선회사였으나 이후 복합사업으로 변경되었으며, 사업범위는 자동차, 건설기계, 발전시스템 제품, 조선 및 철강부품, 화학공업, 일반기계, 항공기 제조 등을 포함합니다.
(2) 다국적 기업이 다양한 운영을 중요시하는 이유
1. 독점 기업의 전반적인 경제적 잠재력을 강화하고 "과잉" 자본 형성을 방지하며 안전한 발전을 보장합니다. 다국적 기업의 글로벌 전략 목표 실현에 기여하고 있습니다.
2. 자금의 합리적인 흐름과 분배에 도움이 되며, 다양한 생산요소와 부산물의 활용률을 향상시킵니다.
3. 위험을 분산시키고 기업의 경제적 이익을 안정시키는 것이 편리합니다.
4. 남은 생산 능력을 최대한 활용하고 제품 수명주기를 연장하며 수익을 높일 수 있습니다.
5. 계약비용을 절감하고 기업의 유연성을 높일 수 있습니다.
2. 신기술 개발을 통해 다국적 기업의 발전을 촉진
전쟁 이후 세계의 신기술, 새로운 생산 공정, 신제품은 기본적으로 다국적 기업의 손에 넘어갔습니다. , 이는 다국적 기업이 수십 년 동안 계속 성장하고 발전할 수 있는 근본적인 이유 중 하나입니다. 일반적으로 다국적 기업은 새로운 기술과 제품을 개발하기 위해 많은 인력과 물적 자원을 투자합니다. 예를 들어, 1980년대 중후반에 AT&T 연구개발센터는 연평균 연구 자금이 19억 달러에 이르렀고 15,000명의 과학 연구원을 고용했으며 그 중 2,100명이 박사 학위를 취득했고 그 중 4명이 노벨상을 4회 수상했습니다. .물리학상. 또 다른 예로 잘 알려진 3M 회사가 있는데, 1994년 여름에 거의 400종에 달하는 반조립 하드웨어 제품이 쏟아져 나왔다. 그 이유는 DIY 마케팅 담당자의 설명이다. 3M 캐나다 지사의 제품 부서: 회사의 연간 매출액 중 7%는 신제품 개발에 지출됩니다. 사업 목표는 판매 수익의 30%가 4년 전에 출시되지 않은 신제품에서 나와야 한다는 것입니다. 이는 그의 연구가 진전되었음을 보여준다. 다국적 기업은 신기술 개발에 집중할 뿐만 아니라 기술을 해외로 이전하고 지점과 자회사에 대한 통제권 행사를 통해 높은 수익을 얻는 데에도 매우 능숙합니다.
3. 경쟁은 다국적 기업이 해외 시장을 놓고 경쟁하고 독점하는 주요 수단입니다.
국제 무역에서 전통적인 경쟁 수단은 가격 경쟁입니다. 즉, 기업은 해외 시장에서의 경쟁을 퇴치하고 배제하며 제품 판매를 확대하기 위해 생산 비용을 줄이고 국제 시장의 유사 제품이나 다른 기업보다 낮은 가격을 사용합니다. 오늘날 전 세계적으로, 특히 선진국을 중심으로 생활수준이 향상됨에 따라 총지출에서 내구소비재 지출이 차지하는 비중의 증가, 전 세계적으로 지속되는 인플레이션, 지속적인 물가상승, 전반적인 제품의 단축 등이 나타나고 있습니다. 수명주기 및 기타 요인으로 인해 가격 경쟁이 심화되었습니다. 다국적 기업이 가장 많은 고객을 확보하는 것이 어려워졌고, 비가격 경쟁이 그들을 대체했습니다. 비가격 경쟁은 현대 다국적 기업이 시장을 독점하고 경쟁하는 주요 수단이라는 사실이 입증되었습니다. 비가격 경쟁이란 제품 품질 및 성능 향상, 색상 및 다양성 증가, 제품 포장, 장식 및 사양 개선, 사전 판매 및 애프터 서비스 개선, 우선 지불 조건 제공, 상표 업데이트, 광고 강화 및 보장 등의 수단을 의미합니다. 적시 납품. 제품의 품질, 명성 및 인기를 향상시키고, 제품의 경쟁력을 강화하며, 제품 판매를 확대합니다.
현재 다국적 기업은 주로 다음과 같은 측면에서 상품의 비가격 경쟁력을 향상시킵니다. ① 제품 품질 향상 및 무역 기술 장벽 극복 ② 기술 서비스 강화, 제품 성능 개선 및 서비스 수명 연장 제품 업그레이드를 가속화하고 지속적으로 신제품을 출시하고 디자인과 품종을 업데이트합니다. ⑤ 포장 및 장식의 "개인화"에 주의를 기울여 새롭고 다양한 포장 및 장식을 지속적으로 디자인합니다. ⑥ 광고 및 판매 기술을 적극적으로 연구하고 개선합니다.
4. 다국적 기업의 다양한 사업 방식
다국적 기업은 일반 국내 기업이나 일반 외국계 기업에 비해 수입과 수출을 포함한 글로벌 생산 및 사업 방식이 훨씬 더 많다. , 라이선스, 기술이전, 협력운영, 경영계약 및 해외법인 설립 등 그 중 해외법인 설립의 주요 형태는 글로벌 사업을 전개하고 확대하는 것입니다.
[편집자] 다국적 기업의 발전이 국제 무역에 미치는 영향
1. 다국적 기업의 발전은 국제 무역과 세계 경제의 성장을 촉진해 왔다.
1993 2008년에는 전 세계적으로 37,000개의 다국적 기업이 있었고, 총 170,000개의 해외 자회사가 있었습니다. 1982년 이후 다국적 기업은 급속도로 성장해 1992년 말까지 전 세계 해외직접투자는 2조 달러에 이르렀고, 그 중 3분의 1이 상위 100대 기업의 손에 들어갔습니다. 1992년 글로벌 다국적 기업의 해외 매출은 총 5조5000억 달러로 상품 수출액보다 1조5000억 달러 더 높았다. 다국적기업의 해외투자가 국내무역보다 세계경제에서 더 큰 역할을 하고 있음을 알 수 있다. 실제로 다국적 기업은 현대 국제 경제, 과학 기술, 국제 무역에서 가장 활동적이고 영향력 있는 세력이 되었습니다. 그리고 이러한 힘은 다국적 기업의 투자가 전반적으로 증가함에 따라 더욱 강화될 것입니다.
2. 초국적 기업이 선진국의 대외 무역에 미치는 영향
초국적 기업의 발전은 전후 선진국의 대외 무역을 크게 촉진시켰다. 이러한 효과에는 외국인 직접 투자를 통해 선진국 제품을 현지에서 생산 및 판매할 수 있도록 함으로써 무역 장벽을 우회하고 원자재 및 에너지 측면에서 제품 경쟁력을 향상시켜 선진국의 비용을 절감하는 것이 포함됩니다. 또한 개발도상국에 대한 정보를 통해 선진국 제품이 해당 국가의 대외 무역 채널에 더 쉽게 진입 및 활용하고 비즈니스 인텔리전스 정보를 쉽게 얻을 수 있습니다.
3. 초국적 기업이 개발도상국의 대외 무역에 미치는 영향
1. 초국적 기업의 해외 직접 투자와 민간 신용은 개발도상국의 수입 자금 부족을 보완합니다.
2. 다국적 기업의 자본 유입은 개발도상국의 대외 무역 상품 구조 변화를 가속화했습니다. 전후 개발도상국은 외국기업의 자본, 기술, 경영경험을 도입하고 수출가공산업을 활발히 발전시켜 특정 산업분야에서 기술적인 도약을 이룩하고 대외무역 상품구조의 변화와 국민경제의 발전을 촉진하였다.
3. 다국적 기업의 자본 유입은 개발도상국의 산업화 모델과 이에 상응하는 무역 모델의 형성과 발전을 촉진합니다. 전쟁 후 개발도상국은 외국 자본, 특히 다국적 기업의 투자를 활용하여 산업화 모델과 이에 상응하는 무역 모델을 구현했습니다. 이는 크게 1차 제품 수출 산업화, 수입 대체 산업화, 공산품 수출 대체 산업화 단계로 나눌 수 있습니다. . 수입대체 산업화는 특정 중요 공산품의 수입을 제한하고 자국 산업 분야의 발전을 지원 및 보호하기 위해 관세, 수입 수량 제한, 외환 통제 등 엄격한 수입 제한 조치를 취하는 국가의 정책을 의미합니다. 이 정책의 시행 목적은 수입품을 국산 공산품으로 대체하여 국가의 해외 시장 의존도를 줄이고 국가 산업 발전을 촉진하는 것입니다. 수출대체 산업화란 수출지향형 산업의 발전을 촉진하기 위해 다양한 조치를 취하는 국가를 말하며, 전통적인 1차 생산품 수출을 공업용 완제품 및 반제품의 수출로 대체하고, 수출상품의 다양화와 개발을 촉진하여 해외 수출 증대를 도모하는 국가를 말한다. 수익을 교환하고, 산업 시스템의 확립과 지속적인 경제성장을 촉진합니다.
4. 다국적 기업은 많은 중요한 완제품과 원자재의 무역을 통제합니다.
현재 다국적 기업은 많은 중요한 완제품과 원자재의 무역을 통제하고 있습니다.
다국적기업 전체 매출의 40% 이상, 해외 매출의 49% 이상이 화학산업, 기계제조, 전자산업, 운송장비 등 4개 부문에 집중돼 있다.
5. 국제 기술 무역은 다국적 기업이 지배한다
세계 과학기술 발전과 기술 무역 분야에서는 다국적 기업, 특히 미국, 일본 등 선진국 기업이 주도한다. , 독일, 영국 회사가 중추적인 역할을 합니다. 현재 다국적 기업은 세계 특허권의 약 80%를 보유하고 있으며 기본적으로 선진국에서는 국제 기술 무역을 독점하고 있습니다. 생산 기술의 약 90%와 기술 무역의 75%는 해당 국가의 500대 다국적 기업이 소유하고 있습니다. . 많은 전문가와 학자들은 다국적 기업이 현대 신기술의 주요 원천이자 기술 무역의 주요 조직자이자 촉진자라고 믿습니다.
서구 다국적 기업은 다음과 같은 세 가지 주요 방법으로 기술 이전을 조작합니다.
1. 모회사에서 외국 자회사로의 기술 이전. 이 이전 방식에서는 핵심 기술은 여전히 모회사에서 관리하지만 일부 기술은 해외 자회사로 이전됩니다. 이로써 모회사는 기술 독점을 유지할 수 있을 뿐만 아니라 자회사에 기술과 공정을 판매함으로써 수입을 얻고 이익도 늘릴 수 있다.
2. 회사는 기술라이센싱 거래를 통해 외부로 기술을 이전합니다. 국제 무역의 기술 라이센스 무역은 크게 세 부분으로 구성됩니다. 첫 번째는 기술 특허 사용권의 양도이고, 두 번째는 기술 노하우의 양도이며, 세 번째는 기술 라이센스를 통한 상표 사용권의 판매 및 구매입니다. 무역, 다국적 기업은 접근하기 어려운 시장과 부문에 투자하도록 돕습니다.
3. 회사는 합작회사에 기술을 이전합니다. 다국적 기업은 또한 해외 합작 회사에 기술 이전을 제공하여 기술 로열티를 받을 수 있을 뿐만 아니라 합작 회사의 이익의 일부를 받을 수 있으며 심지어 호스트 국가로부터 일부 우대를 받을 수도 있습니다. 때로는 다국적 기업과 호스트 국가 사이에 형성된 합작 투자가 할인된 가격으로 기술을 포함하는 경우도 있습니다.
[편집자] 다국적 기업의 취업 전략
1. 취업 기준: 인재를 최우선으로
미국의 저명한 학자 토머스 피터스(Thomas Peters) 기업이나 기업의 유일한 실제 자원은 사람이며, 경영은 좋은 일을 할 수 있는 인적 자원을 완전히 개발하는 것이라고 믿습니다. 미국에서는 기업의 인사 담당 부사장이 의사 결정팀의 중요한 구성원이 되었는데, 이는 기업이 인재와 인적 자원 관리에 부여하는 중요성을 잘 보여줍니다. 자신의 발전에 적합한 인재를 선발하기 위해 유명 다국적 기업은 인재 채용과 활용에 매우 독창적인 경우가 많으며, 형태와 내용은 독특하지만 선발 기준과 인재를 차례로 채용합니다. 취업철학이 많이 비슷해요.
정직과 품질
이것은 유명 기업이 인재를 채용하는 기본이자 출발점이며, 첫 번째 원칙이기도 합니다. 유명 회사에서 직원을 채용할 때 '성실성'이 가장 중요합니다. 지원자의 인성이 회사의 요구 사항에 맞지 않으면 아무리 전문 수준이 높고 업무 능력이 뛰어나도 회사에서는 그를 채용하지 않습니다. 유명한 IKEA 회사는 특히 직원이 회사를 고의로 속였다는 사실을 알게 되면 가차 없이 퇴출당하고 두 번째 기회도 주지 않습니다.
팀 정신
많은 유명 기업들이 '직원은 파트너', '회사는 대가족'이라는 경영 철학을 존중합니다. 그들은 직원들에게 강력한 개인 능력을 요구하지 않지만 팀 정신을 갖고 팀의 이익에 복종해야 합니다. 그들은 기업 문화를 사용하여 직원들을 밧줄로 단단히 묶고 공으로 끌어안아 시장 경쟁에서 날카로운 무기가 됩니다. . 세계적인 패스트푸드 대기업인 맥도날드는 직원을 채용할 때 평범한 외모와 평균적인 교육을 받은 '중간급 인재'를 선발한다. 이들은 회사에서 종합적인 교육을 받고 맥도날드의 기업 문화와 통합된 후 빠르게 맥도날드의 확고한 구성원이 된다.
혁신에 대한 열정
기업 발전에는 혁신 정신이 있어야 합니다. 유명 기업에서는 현재 직무에 적합한지 여부를 기준으로 사람을 채용할 뿐만 아니라, 더 중요하게는 혁신적인 정신을 갖추고 있어야 합니다. 마이크로소프트는 신중하지만 성과가 없는 사람을 고용하기보다는 실패를 감수하고 실패한 사람을 고용하는 편이 낫습니다. 이러한 모험심과 혁신심 덕분에 Microsoft는 컴퓨터 업계의 "블루 자이언트"가 되었습니다.
발전 잠재력
유명한 회사는 졸업장을 중요하게 생각하지만, 졸업장뿐만 아니라 미래의 발전 잠재력도 중요하게 생각합니다. 필립스가 직원에 대한 비즈니스 평가를 실시할 때 비즈니스 평가 외에도 직원에 대한 잠재적 평가도 실시한 후 대상 교육 및 선발을 수행하여 직원이 필립스에서 더 열정적이고 의욕을 느낄 수 있도록 함으로써 업무 효율성이 크게 향상되고 개인적 능력이 더욱 향상되어 직원과 기업의 동시 발전이 이루어졌습니다.
학습 능력
많은 유명 기업에서는 지원자가 좋은 학습 능력과 지식에 대한 강한 열망을 가지고 있는지를 매우 중요하게 생각합니다. 특히 신입사원을 채용할 때 기업에서는 학습능력과 호기심에 중점을 두는 경우가 많습니다. 많은 다국적 기업은 지식과 학습 능력에 대한 강한 갈증이 있는 한 교육 시스템에 매우 자신감을 갖고 있기 때문에 신입생과 회사 요구 사항 간의 격차에 크게 신경 쓰지 않는다고 말합니다. 따라서 이는 면접에서 좋은 선택입니다. 이 두 가지 평가는 매우 중요합니다.
통합 수준
기업은 채용 과정에서 직원이 회사의 가치와 기업 문화를 인식하고 적응할 수 있는지를 고려하는 경우가 많으며, 이는 직원이 회사에 잘 봉사할 수 있는지 여부를 결정하게 됩니다. . 제공하다. 예를 들어 SONY는 채용 과정에서 직원들이 일본 문화, 특히 소니의 기업 문화에 적응할 수 있는지 여부를 핵심 평가 내용으로 간주합니다. 제너럴 일렉트릭(General Electric Co., Ltd.)은 채용 시 학생들이 GE의 가치관, 즉 '성실함을 주장하고 성과에 집중하며 변화를 열망하는 것'에 대해 좋아하고 동의하는지 여부도 살펴본다.
2. 인재 보유: 리더는 내부에서 승진합니다.
많은 대기업은 대학 졸업자가 직업을 선택하기 전, 또는 그보다 더 일찍 인재 발굴 작업을 진행합니다. 이들 기업 대부분은 향후 활용을 위해 새로운 인재의 성과, 능력 및 행동에 대한 종합적인 분석을 수행하기 위해 자체 인재 풀을 구축했습니다. 인재 풀은 전 세계에서 모든 유형의 수천 명의 인재를 끌어 모았습니다. 예를 들어, Alcatel의 인재 풀에는 리더와 잠재적 후임자를 포함해 4,000명이 넘는 인력이 있습니다.
이러한 회사는 일반적으로 마지막 순간에 조치를 취하여 불필요한 손실을 초래하는 것을 피하기 위해 일부 핵심 직책에 대한 승계 계획을 조기에 수립합니다. 예를 들어, 프랑스 액체가스회사(French Liquid Gas Company)는 1년 반마다 자사의 '전략적 위치'에 대한 종합적인 검토를 실시하고 6명의 후임자를 선정합니다.
인재 풀이 대상으로 삼는 인재, 특히 경영 인재는 일반적으로 사업 능력이 뛰어나고 능력이 뛰어나며 경험이 풍부해야 한다. 따라서 이들 기업의 지역 비즈니스 리더나 무역 부서장이 되고 싶다면 전문적인 재능만으로는 충분하지 않으며, 풍부한 경험과 개성 있는 매력도 강조해야 합니다. 영국의 한 유명 기업의 리더는 "10년 전만 해도 파리 에콜 폴리테크니크에서 학위를 취득하는 것이 매우 중요했지만, 오늘날에는 재능을 갖추는 것이 가장 중요하다"고 말했다.
리더 선발 측면에서는 많은 대기업의 리더십 직위 중 60~90%가 내부 승진 인사로 채워지며, 헤드헌팅 기업에 대한 의존도도 점차 사라지고 있다. DRH 담당자는 "우리의 주요 간부 대부분은 우리의 인재 풀에서 선발되었습니다."라고 말했습니다. 다수의 장기적이고 안정적인 인재만이 파트너와의 관계를 유지할 수 있습니다.
기업이 성장하고, 합병하고, 인수됨에 따라 새로운 리더가 새로운 도전에 적응할 수 있도록 조직을 재구성하기도 합니다. 게다가 인재풀은 무자격 인재를 제거하는 데에도 무자비하다. 회사에서는 신선한 피가 필요하다고 해서 경쟁에서 패하는 경우가 많다.
3. 채용 동향: 인재 현지화 전략
중국의 WTO 가입 이후, 경제 발전과 국민소득 증가로 인해 다국적 기업의 인건비는 상승할 수밖에 없다. 또한, 국내 많은 기업들이 이제 직원들의 높은 임금과 복리후생에 관심을 기울이고 직원들에게 정기적인 교육을 제공하기 시작했습니다. 이러한 추세에 직면하여 다국적 기업은 중국의 값싼 노동력을 활용하는 것에서 중국의 많은 기술 및 관리 인재를 활용하는 것으로 사업 전략을 재검토하기 시작했습니다. 이를 통해 중국을 연구 개발 기지로 재배치하고 마케팅 센터.
이러한 전략에 적응하기 위해 다국적 기업 내 인재 수요의 초점은 단순 제조 인력에서 R&D 인력 및 고위 관리자로 옮겨갈 것입니다.
중국의 WTO 가입에 대해 마이크로소프트, 노키아 등 다국적 기업들의 첫 번째 대응은 중국 내 R&D 역량을 강화하고 기술 및 경영 인재 확보 경쟁이었다. 현재 이들 대기업은 명문대학에 진학해 우수한 졸업생을 채용하고, 기업 시찰을 위한 무료 항공권을 제공하고, 다양한 교육 기회를 약속하는 등 이러한 인식이 반영되어 있다.
다국적 기업의 인재 현지화 전략에는 인재에 대한 지식과 능력을 양성하는 것뿐만 아니라 직원의 기업에 대한 소속감과 충성도 함양도 포함된다. 현지 직원들은 다국적 기업에 넉넉한 급여를 요구하는 것 외에도 개인의 경력 개발, 즉 회사가 자신의 재능을 발휘할 수 있는 무대를 제공할 수 있는지 여부에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 이를 고려하여 중국의 많은 다국적 기업은 고위 인재를 양성하고 MBA 수업을 공동으로 조직하는 등 대학이나 교육 기관에 초대장을 보내기 시작했습니다. 이는 과거 다국적 기업의 "우수한"취업 사고 방식이 더욱 높아졌음을 보여줍니다. 그리고 더 트렌디한 Yu Pinghe.
4. 다국적 기업의 채용 3단계
서구 다국적 기업의 고위 관리자 채용은 기본적으로 다음 세 가지 절차를 따릅니다.
먼저 사전 인터뷰를 진행합니다. 1차 면접은 대개 회사의 인사담당자가 진행하며, 회사에서는 지원자의 학업성적, 관련 교육, 관련 업무경력, 관심분야 및 선호사항, 관련 직무에 대한 기대 등에 대한 직관적인 정보를 얻을 수 있습니다. 동시에, 이를 통해 회사는 지원자를 얻을 수 있습니다. 지원자는 회사의 현재 상황과 지원자에 대한 회사의 미래 기대에 대한 일반적인 이해를 갖습니다. 인터뷰 후 인사부는 각 지원자를 평가하여 다음 라운드의 후보자 목록을 결정합니다.
구체적인 운영은
1. 지원자의 외모, 뚜렷한 관심도, 경력, 합리적인 기대치, 직무 능력, 학력, 당장의 유능함 여부, 과거 취업 안정성 등을 기준으로 한다. 기타 항목에는 점수가 매겨집니다(1~10점).
2. 이전 직위에 대한 태도, 경력 또는 경력 기대치 등 해당 직위에 대해 고려해야 할 장점과 단점에 대해 구체적으로 설명합니다. 지원자가 제공한 서면 자료도 다음 용도로 사용됩니다. 평가참고.
두 번째로 표준화된 심리검사를 실시했다. 이는 회사 외부에서 고용된 심리학자들이 수행합니다. 시험을 통해 지원자의 기본 지능, 이해 및 사고 방식, 내부 추진력 등을 포함하여 후보자의 기본 능력, 자질 및 인성 특성은 물론 경영 인식 및 관리 능력을 더욱 깊이 이해할 수 있습니다.
현재 이러한 표준화된 심리검사에는 주로 '16가지 성격요인 설문지', '미네소타 다중인격검사', '적응성 검사', '오티스 정신능력 자기관리 검사', '웬델리 인사담당자' 등이 있다. 테스트' 등이 있습니다. 심리검사의 평가 결과는 최종 후보자 선정을 위한 참고자료로만 활용됩니다.
세 번째 단계는 '시뮬레이션 테스트'를 진행하는 것이다. 이것이 후보자 선정 여부를 결정하는 열쇠입니다. 구체적인 방법은 지원자를 그룹으로 구성하고, 그룹 구성원들이 직장에서 자주 겪는 문제에 따라 서로 다른 역할을 맡아 실무적인 문제 처리 능력을 테스트하는 것입니다. 전체 과정은 사내 전문가와 고위임원으로 구성된 전문가그룹이 총괄하며, 보통 이틀 정도 진행된다. 최종적으로 각 후보자에 대한 종합평가가 이뤄지고 채용 의견이 제시된다. '모의시험'의 가장 큰 특징은 지원자의 'IQ'와 'EQ'가 집중적으로 나타날 수 있다는 점이다. 지원자의 종합적인 능력을 객관적으로 반영할 수 있으며, 기업이 경영인재를 선발할 때 '감정'을 피하도록 도울 수 있다.