'모든 사람의 지혜를 모으면 불이익이 없다'는 마츠시타 고노스케 씨가 70여년의 노력 끝에 깨달은 명언이다. 실제로 기업에서는 인재를 발굴하고 활용하는 것이 가장 중요합니다. 사람의 재능이 아무리 높아도 한계가 있으며, 어떤 면에서는 좋은 경우가 많습니다. 그리고 모든 재능을 나 자신을 위해 사용하고 많은 부분적인 재능을 하나로 통합함으로써 나는
전능한 만능자를 형성하고 무한한 힘을 발휘할 수 있습니다. 마쓰시타 고노스케 씨는 자신의 기술을 최대한 활용하는 뛰어난 예술가입니다.
인재 채용에 대한 마츠시타 고노스케의 예술적 접근 방식은 일본뿐만 아니라 전 세계 여러 세대의 비즈니스 관리자에게 영향을 미쳤습니다. 인재를 양성하고 채용하고 관리하는 마쓰시타의 모습을 엿볼 수 있습니다. 지난 10여년 동안 우리나라 경제계의 썰물은 소위 재능이 있지만 중간에 실패한 많은 소위 기업가들을 물속에 잠겼고, 한 번 실수하면 영원한 후회를 안겨주었습니다. 그 이유는 사람을 제대로 활용하지 못하거나 심지어 활용하지 못하기 때문이다.
사람이 중요한 요소라고 할 수밖에 없다. 그러므로 오늘날 우리는 마츠시타 고노스케 씨의 채용 방식을 배우고 교훈을 얻어 산의 돌을 이용해 옥을 공격할 수 있다고 믿는 것이 더욱 필요합니다.
식별 방법 재능을 흡수하고, 재능을 활용하고, 동기를 부여하고, 인재를 유지하는 것은 기업의 핵심입니다. 경영은 모든 기업 임원이 직면하는 어려운 문제입니다.
인재를 판별하는 기준은 전 세계적으로 널리 대중화됐다. 이 기준에 따르면 인재를 평가하는 기준은 기업문화를 존중하고 준수하는지, 실력이 뛰어난지 등 두 가지 기준으로 나뉜다. 업무에 대한 열정이 강하고 책임감이 강하며 업무능력이 높습니다. 이 두 가지 기준에 따라 인재는 4가지로 분류되는데, 이중고를 지닌 인재는 자연히 퇴출되고, 기업문화를 존중하고 준수하며 업무의욕이 높고 책임감이 강한 인재는 자연히 도태됩니다. 업무 능력은 회사에 대한 기대와 요구 사항을 지적하고, 회사 문화를 존중하거나 준수하지 않고 업무 열정이 낮고 감각이 부족한 직원을 위해 능력을 향상시키고 활용하도록 돕는 것입니다. 업무에 대한 책임감이 있지만 업무 능력이 높기 때문에 동기를 부여하고 의사소통을 강화하는 것이 일반적인 접근 방식입니다. 정말 안 되면 마지못해 사랑을 포기할 수밖에 없어요.
중국 3대 명작 '삼국지연의', '수호전', '서유기'는 중국의 우수한 취업문화를 보여준다. 유비가 제갈량과 오범장군을 사용하는 모습, 송강이 양산거의를 사용하는 모습, 당승이 손오공, 주팔계, 사사를 사용하는 모습, 유방이 예로부터 전해지는 재상을 활용하는 모습 등을 맛볼 수 있다. 주의 깊게 살펴보면 끝없는 신비를 발견하게 될 것입니다. 그러나 당승은 닭을 묶는 능력이 없었고, 송강도 무술이 형편없었고, 유비는 "지략이 부족하고 재능이 부족했다"고, 유방은 심지어 "그의 전략이 장량만큼 좋지 못하다"는 것도 알고 있었다. 글은 샤오허만큼 좋지 않았고, 그의 무술은 한신만큼 좋지 않았는데...", 그들은 그들의 경력에 성공했다. "나는 그것을 사용할 수 있다".
일부 경영자는 『말론』에서 말한 것처럼 “정책이 도대로 안 지켜지고, 음식이 재능을 발휘하지 못하고, 소리가 뚜렷하지 않고, 정책이 무시되면 세상에 말이 없습니다." 모든 사람은 자신의 장점을 활용하고 약점을 피하며, 모든 사람의 열정을 동원하고 발휘하며, 모든 사람이 자신의 발전을 촉진할 수 있는 더 도전적인 기회를 끊임없이 창출하여 회사가 발전할 수 있도록 합니다.
어떤 재능을 발휘해 어떤 경력을 쌓을 것인가. 조왕이 조국을 이용하여 나라가 멸망하였고, 제갈량이 마제를 이용하여 이전의 모든 노력이 물거품이 되었기 때문에 조사해야 합니다. 한편, 사업관리자가 어떤 사람인지에 따라 그가 어떤 사람을 기용하기를 선호하는지가 결정되고, 물론 그의 경력의 성패도 결정된다. 손우도 말했다: "어떤 스승이 옳은 길을 가지고 있습니까? 어느 장군이 능력을 가지고 있습니까? 이것이 내가 승리를 아는 방법입니다." 인지적 관점에서 볼 때, 사람들은 자신에게 익숙한 것을 받아들이고 동일시할 가능성이 더 높습니다. 악당을 멀리하고 신사에게 다가가는 것은 말할 필요도 없이 '후배 윤리'를 기르는 방법과 자신에게 동의하지 않는 사람과 반대하는 사람을 감히 이용하는 것은 기업 임원의 용기와 관대함을 반영하며, 또한 기업에 영향을 미칩니다. 회사의 성공과 실패.
일류 인재만이 일류 기업을 만들 수 있다. 인재를 흡수하는 것은 기업의 빠르고 안정적이며 장기적인 발전에 매우 중요합니다. 일류 인재를 흡수하지 못하면 이 회사가 일류 기업이 될 수 없습니다. 기업에 인재를 흡수하는 메커니즘이 부족하면 기업은 점차 정체된 물 공급원이 될 것입니다. 일류 인재를 지속적으로 확보하는 것은 기업의 급속하고 빠른 성장을 위한 기반입니다.
오랫동안 사태를 공개하지 못한 부대, 늘 담배만 피우고 불은 붙지 않는 부대가 있다면, 그런 간부를 고용해 주요 모순을 파악하면 곧 가능해질 것이다. 전면을 개방하고 그의 강점을 최대한 활용합니다. 그러나 만약 이 부대에 그런 간부들이 여러 명 있어서 다툼이 난장판이 되어 이 사람이 떠나버리면, 자신의 결점을 제대로 처리하지 못하면 더 큰 혼란을 일으킬 수도 있다. 이것이 그의 단점으로 작용합니다. 반면에 항상 생각해야 할 모든 것을 생각하고 일을 매우 안전하게 처리하는 사려 깊은 간부가 있습니다. 그런 사람이 있으면 많은 실수를 피할 수 있다는 게 장점이 아닐까요? 이런 장점 자체가 단점이 될 수도 있습니다. 생각이 너무 많고, 너무 세세하고, 주요 모순을 파악하지 못하고, 우유부단하면 결점이 된다. 강점과 약점은 조건에 따라 다릅니다. 강점과 약점을 두 가지로 나누어야 합니다.
물론 우리는 상대론적일 수 없고 선과 악을 구별하지 못합니다. 좋은 간부와 나쁜 간부가 있습니다. 마오쩌둥 주석은 사물의 성격은 모순의 주요 측면에 따라 결정된다고 말했습니다. 좋은 간부라면 장점이 지배적인 측면이고 단점은 부차적입니다. 나쁜 간부에게는 단점이 지배적인 측면이고 장점은 부차적입니다. 그러나 강점과 약점, 장점과 단점도 서로 변형될 수 있습니다. 변신하는 방법은 자신의 내부 요인과 외부 조건에 따라 다릅니다. 결단력 있는 간부는 조건이 갖추어지면 선구적인 간부가 될 수 있고, 자신을 옳게 대하지 못하고 조건이 반대라면 교만하고 오만하고 오만하고 사람을 단결시킬 수 없는 사람이 될 수 있습니다. 누구의 장점도, 단점도 절대적인 것이 아니고, 모두 변하기 마련입니다. 우리가 누구를 보더라도 한 면만을 바라보거나 한결같아서는 안 됩니다. 우리가 이러한 관점을 더 깊이 이해할수록 직원들에게는 더 나은 결과가 될 것입니다.
'완벽한 남자'라는 개념을 사용하면 쉽게 평범한 간부들로 구성된 팀이 탄생할 수 있다는 점에 유의해야 한다. 모든 면에서 좋은 '완벽한 남자'는 없다. 번거로운 철학을 고집하고 완벽함을 추구한다면 결과는 어떻게 될까요? 간부들이 매우 결단력 있고 동시에 매우 신중하기를 바랍니다. 사실, 결단력 있는 사람은 그다지 조심스럽지 않은 경우가 많고, 신중한 간부도 결단력이 없는 경우가 많습니다. 결국 우리는 결단력이 있지만 결단력이 별로 없고, 조심스럽지만 그다지 조심스럽지 않은 사람, 즉 그들은 사용할 수 있습니다. 모든 면에서 훌륭할 수 있지만 그다지 조심스럽지는 않습니다. 매우 뛰어난 간부입니다. 모든 면에서 뛰어나지만 너무 뛰어나지 않은 유형의 간부입니다. 일부 직위에서는 이러한 간부가 필요하지만 이러한 표준 간부 팀을 구성하는 것은 불가능합니다. 간부팀의 특성이 이렇다면 본 부서의 업무에는 큰 실수도 없을 것이고, 큰 성과도 없을 것입니다.
실제로 최적의 간부팀은 '사람의 강점 활용'을 통해 이루어진다. 이 점에서 가장 뛰어난 간부를 각 직위마다 선택한다면 동시에 단점이 있더라도 간부 팀 전체가 가장 강한 사람이 될 것입니다.
실제로 사람의 장점을 활용하기 위해서는 “사람의 장점을 활용하고 단점을 수용”해야 한다. '사람의 장점을 활용하는 것'은 단순히 주관적인 욕구가 아니라 능력이다. '사람의 장점을 활용하는' 능력은 사람의 약점을 용인하는 능력에 집중되어 있습니다. 소위 손님의 단점은 관용을 의미할 뿐만 아니라 간부의 단점을 올바르게 처리하고 통제하고 처리하는 능력도 의미합니다. "완벽한" 간부들로 구성된 현실적인 팀이 있고 모두 특정한 강점과 약점을 갖고 있다면 이 팀을 사용하기 어려울 것입니다. 어려움은 무엇입니까? 그들의 단점을 처리하는 방법에 어려움이 있습니다. 우리는 그들의 단점을 보고, 그들이 그것을 극복하도록 돕고, 그들의 단점을 제한하고, 그들의 단점이 미치는 영향을 줄여야 합니다. 간부들의 단점을 통제하는 것은 그들의 장점을 이끌어내는 조건이다. 그것은 보통 사람들이 할 수 없는 특별한 능력이다. 이 능력을 가진 사람만이 '다른 사람의 장점을 활용할 수 있다'. 천 마일의 말은 좋지만 타기가 어렵습니다. 재능이 있어도 리더십이 어려운 사람도 마찬가지다. 요즘 일부 주요 간부들은 리더십 능력과 관련된 "자신의 강점을 위해 사람들을 고용"할 수 없습니다.
'사람의 힘'도 그에 상응하는 시스템으로 보장되어야 한다. 우리는 간부의 종신 임기를 반대해야 하며 중복된 인력을 고용해서는 안 됩니다. 이제 학교마다 입장이 다르고, 모두가 특정한 입장을 가지고 있고, 합리적으로 들어오고 나갈 수 있어야 합니다.
관리자는 보상과 처벌을 할 수 있어야 하며, 인사 선택에 있어서 그에 상응하는 자율성을 가져야 합니다. 이러한 시스템을 보장하지 않으면 "직원을 최대한 활용하는 것"은 달성될 수 없습니다.
비즈니스 관리자로서, 특히 회사의 고위 관리자에게는 사람을 선발하고 고용하는 것이 업무의 핵심입니다. 사람을 선발하고 고용하는 일을 잘해야만 그들의 강점을 활용할 수 있으며, 이는 향후 업무에서도 유지되어야 하지만 지속적인 노력이 필요합니다. 오늘 제가 소개해드리고 싶은 것은 경영자가 사람을 선발하고 채용하는 방법에 대한 것입니다.
사람을 뽑고 채용하기 1. 예리한 눈으로 사람을 알아라.
인재를 선발하는 과정에서 기업 경영자들은 색안경을 벗고 최대한 차분한 마음으로 회사의 미래 발전에 맞춰 인재 발굴과 소개에 접근해야 한다. 인력의 선발은 구체적인 업무과제 및 업무개발과 결합되어야 하며, 국민의 전문성을 위한 업무과제의 필요성이 합리적으로 결정되어야 한다.
사람의 선발과 채용 2: 성실하고 사람을 유지하라.
인센티브 메커니즘은 기업이 인력을 유지하는 중요한 수단입니다. 건전한 인센티브 메커니즘은 회사 고위 리더의 지혜를 반영할 뿐만 아니라 일종의 성실함을 반영합니다. 사람들이 자신의 재능을 최대한 발휘할 수 있도록.
사람 선발과 채용의 세 번째 단계: 인재 채용에 집중하라.
기업 관리자에게 가장 중요한 것은 채용 과정에서 직원의 강점에 집중하는 것이며, 특히 직원의 전문성을 최대한 활용하고 관련 변화에 따라 적시에 조정해야 하며, 사람들의 전문성과 능력, 업무를 합리적으로 일치시켜 역동적으로 실현합니다.
인재 선발 및 채용의 4단계: 합리적 교육이다.
기업은 인재 교육에 기꺼이 투자해야 합니다. 합리적인 투자만이 합리적인 수익을 제공할 수 있습니다. 동시에 기업은 인재를 위한 내부 성장 채널을 열어 기여하는 모든 직원에게 좋은 개발 플랫폼을 제공해야 합니다. , 직원과 협력하여 합리적인 경력 계획을 설계합니다. 직원의 역량이 회사의 현재 요구 사항을 초과하고 회사의 기존 자원과 역량이 직원 개발의 요구 사항을 충족할 수 없는 경우 회사는 직원이 자신의 목표를 실현하기 위해 나가도록 용기를 가져야 합니다.
사람을 선발하고 채용하는 다섯 번째 단계: 남에게 관대하라.
비즈니스 관리자는 자신의 야망만큼 큰 일을 성취할 수 있습니다. 다른 사람을 관대하게 대하는 데 능숙한 비즈니스 리더는 계속해서 회사를 새로운 차원으로 끌어올릴 것입니다. 우리는 사람들의 단점이 아닌 장점을 활용하고 있다는 것을 기억해야 합니다. 완벽한 사람은 없으며 누구나 실수를 할 수 밖에 없습니다. 이때 관리자는 관대하게 대처해야 합니다.
1 , 학업에 대한 지나친 강조 요구 사항. 오늘날의 직업 선택은 학업 자격에 초점을 맞춰야 하며, 학업 자격이 높을수록 좋습니다. 이로 인해 많은 간부들이 학문적 자격을 추구하는 데 익숙해졌고, 많은 대학에서는 도덕적 성실성을 무시하고 부지런하고 일하려는 간부들이 승진되지 않으며 고통받는 것은 대중입니다. 끝. 모든 직무를 이 기준에 따라 선택해야 합니까? 학력은 기본요건일 뿐이고, 핵심은 실제 재능과 실무 학습을 살펴보는 것이라고 생각합니다. 향급이나 심지어 구, 현급에서는 97급 이하의 기술중등학교(공업중등학교)나 전문대학(1997년 이전의 기술중등학교와 중등사범학교는 여전히 합격하기가 매우 어려웠다)만 있으면 충분하다. , 학교에서 배운 지식은 좋지 않았습니다.) 소수), 지방자치단체에서 일하고, 학사 학위를 갖고 있으며, 일부 직업에 대한 자격을 갖추고 있습니다. 1급에 대한 요구사항이 그렇게 높을 필요는 없습니다.
2. 행정설립과 설치의 이중 트랙 시스템. 행정기관과 공공기관 사이에는 실제 대우에 있어 매우 분명한 차이가 있으며, 이러한 격차로 인한 집단적 심리적 불균형은 말할 것도 없고 행정기관 직원만이 리더십을 맡을 수 있기 때문에 단위 평가에서 본질적으로 "선호"됩니다. 위치. 진정한 인재를 선발하려면 인력 제한을 깨는 것이 필수적이다.
3. 실제 근무 조건에 따라 연령 요건이 결정되지 않습니다. 후보자를 모집할 때 연령은 어릴수록 좋고, 연령 제한은 점점 작아지고 있으며, 대부분이 30세 미만이고 일부는 28세 이하로 제한되기도 합니다. 30대는 업무 경험이 가장 풍부하고 조율력과 처리 능력이 가장 뛰어난 연령층이다. 인재 자원 전반.
4. 능력평가는 아직 객관적이지 않습니다. 사람을 볼 때 덕, 능력, 근면, 성과, 성실의 다섯 가지 측면을 살펴보고 실제 성과에 중점을 두어야 합니다. 그러나 민주적 평가에서는 간부들의 평소 대인관계가 큰 역할을 하여 개인 능력에 대한 올바른 평가를 방해한다.
보다 과학적인 평가 메커니즘을 어떻게 도입하느냐는 인사 선발 및 채용 제도 개혁에 있어 중요한 방향이 되어야 한다.
고용 측면에서는 간부를 잘 양성하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 전통적인 선발 및 고용 개념은 여전히 젊은 간부를 양성하고 선발하는 데 장애가됩니다. 젊은 간부 선발 및 훈련 전략의 이행을 보장하기 위한 아이디어 및 개념 개선.
1. 대규모 예비 간부팀을 계획하고 구축합니다.
1. 과학적 예측과 합리적인 계획. 각급, 업종의 주요 간부대열을 하나씩 분석하고 조사 예측을 실시하여 총 예비 간부 수를 확정하고 각급, 연령별 당과 정부 예비 간부들을 주선으로 하는 예비 간부 팀을 구축하고 다양한 카테고리의 전문적인 재능으로 보완됩니다. 2. 예비 간부 인재 풀을 구축하십시오. 이 인재 풀에는 당 및 정부 지도력 인재와 경제 관리 인재를 포함한 모든 종류의 인재가 포함되어야 하며, 현급 이상의 고급 예비 인재와 국급의 중간 예비 인재가 모두 포함되어야 합니다. 농민 및 기타 정체성뿐만 아니라 적절한 비율의 여성 간부, 비당 간부, 소수 민족 간부 및 기타 인재.
2. 합리적인 배치는 젊은 간부들이 자신의 재능을 발휘하는 데 도움이 됩니다
재능을 중시하고 끊임없이 재능을 발견하고 육성하며 이를 선택하고 활용하는 것이 최종 목표입니다. 전문적이고 기술적인 인력에게 관리를 맡기는 것은 큰 실수입니다. 재능을 활용함에 있어서 우리는 재능만을 활용하고, 재능에 따라 활용하고, 강점을 활용하는 원칙을 견지해야 합니다.
3. 관리를 강화하고 간부팀의 발전에 도움이 되는 선순환 메커니즘을 형성합니다.
첫째, 교육 메커니즘을 개선합니다. 훈련 내용 면에서 마르크스-레닌주의, 모택동 사상, 덩샤오핑 이론, 과학적 발전관 훈련을 강화할 뿐만 아니라 사회주의 시장경제 지식, 현대 경영 지식, 현대 경영 지식 훈련을 강화해야 한다. 과학 기술 지식을 습득하고 젊은 간부의 본질적인 자질을 지속적으로 향상시킵니다. 두 번째는 관리 메커니즘을 개선하는 것입니다. 젊은 간부의 역동적인 관리를 견지하고 간부 실무점검에 주력한다. 간부를 위한 관리 파일을 구축하고 일일 관리와 연간 목표 평가를 결합하며 모든 유형의 인재를 장려하여 현대화에 기여하도록 장려하는 인센티브 메커니즘을 형성하고 젊은 간부가 다양한 환경과 직위에서 훈련을 받고 인재를 성장시킬 수 있도록 장려합니다.