인재관리 10대 사례
기업 간 인재 확보 경쟁이 날로 치열해지고 있다. '시드플레이어'인 대학생에게서 뛰어난 인재를 발굴하려면 어떻게 해야 할까? 회사는 빠르게 성장하고 있고, 신입사원들은 매년 100%씩 성장하고 있습니다. 어떻게 하면 기업문화에 빠르게 적응하고, 사회초년생으로 착실하게 진입할 수 있을까요... 이것이야말로 진짜 인간입니다. 기업경영의 최전선에서 겪는 자원관리 딜레마, 이는 많은 기업이 직면하고 있는 전형적인 경영문제이기도 하며, 이러한 문제와 딜레마를 생각해보면, 기업이 어려움을 극복하기 위해 취한 다양한 시도와 그들이 갖고 있는 경험과 교훈도 있습니다. 이러한 시도를 통해 얻은 가장 설득력 있는 기업인적자원관리 사례이다.
IBM이 발표한 '2005년 글로벌 인적자원 보고서'에 따르면 현재 글로벌 인적자원 분야는 다음과 같은 어려움에 직면해 있다. 시장이 성숙할수록 인적자원 책임자가 직면하는 어려움은 더욱 커진다. "인력 제거를 유지할 수 없음" "유연성", "부족한 관리 교육 프로그램" 및 "직원 만족도에 대한 평가가 거의 없음"; 내부 교육과 외부 채용 사이의 균형을 찾습니다. 내부에서 인재를 육성하든, 외부에서 인재를 채용하든 장단점, 리스크가 있지만 결국은 성과를 반영하는 것입니다. 인사 담당 이사의 43%는 "회사가 채용해야 할 인재를 적시에 제공하는 것"을 주요 사업 목표로 생각하며, 인재에 대한 투자, 충분한 승진 기회, 체계적인 성과 평가, 일과 일의 균형을 갖춘 급여를 고집합니다. 생활, 모두 직원 이직률 감소, 업무 효율성 향상 등에 도움이 됩니다.
이것이 글로벌 HR 분야가 직면한 과제입니다. 우리는 어떻게 이러한 포위망을 뚫고 이러한 문제를 해결할 수 있을까요? IBM 전문가들이 제공하는 다양한 유형의 제안을 듣는 것 외에도 이러한 사항도 감사해야 합니다. 훌륭한 HR 관리 사례! 아래는 제5회 '인적자본' 포럼에서 발표한 '2005년 인적자본관리 우수사례' 상위 10개 사례입니다. 한 HR 관리자는 기자와의 인터뷰에서 "방향을 결정하기 위해 업계에서 성숙한 모델의 운영을 알고 싶습니다"라고 말했습니다.
IBM: '장군'을 양성하는 곳
원수 되기 싫은 군인은 좋은 군인이 아니지만, 군인이 원수로 성장하도록 도울 수 있는 군대만이 좋은 군인이다. 좋은 군대. IBM은 "장군"과 "원수"를 양성할 수 있는 곳입니다. 이 회사의 "인재 신칸센"은 기업 리더십의 예비군을 전방위적으로 구축하기 위해 설계되었습니다. IBM의 후계팀은 질과 양 측면에서 균형 잡힌 발전을 이루며, 인재 수명주기는 끝이 없어 100년 동안 IBM의 변함없는 영광을 이어가고 있습니다.
IBM의 예비군 개발은 두 가지 기본 수준에서 시작됩니다. 하나는 4,000명 이상의 IBMChina 직원 중에서 뛰어난 성과와 개발 잠재력을 갖춘 15~20명의 최고 인재를 선발하는 것입니다. 하나는 리더십 계층으로, '장기 승계 계획'을 통해 향후 3~5년 동안 각 핵심 직위의 후임자를 결정하고 목표 교육 계획을 수립합니다.
인재 생애주기 계획, 식별, 유치부터 채용, 통합, 육성, 동기부여, 유지, 자격 미달자 폐기까지 IBM Talent Shinkansen Plan은 모든 것을 초월하는 원포인트 계획입니다. 회사의 전반적인 인재수요에 종합적으로 대응하고, 인재육성 모든 측면에서 일관성을 확보합니다.
“IBM에 입사할 때 어떤 색깔이던 간에 훈련을 마치면 결국 파란색이 될 것이다.” IBM 내에서 가장 널리 유포되는 문장이다.
그러나 자세히 보면 IBM 사람들은 파란색의 색조가 다양하다는 것을 알 수 있습니다. 위치가 높을수록 파란색이 더 어둡고 순수하며, 사람의 수가 적어서 규칙적인 계층을 형성합니다." 피라미드". 이러한 타워 구조는 근무 시간이 길어질수록 직원과 회사가 서로를 더 잘 이해하게 되어 궁극적으로 직원의 경력 개발과 회사의 비즈니스 발전이 상호 작용하고 최적화된 상태로 만드는 자연스러운 경쟁 메커니즘을 만듭니다.
IBM은 직원들이 탑의 바닥에서 위로 올라가야 한다고 믿으며, IBM의 엄격한 프로세스를 통해 다양한 색상의 사람들을 "팔레트"의 가장 정확한 위치에 배치할 수 있습니다.
IBM Talent Shinkansen은 인재 전략의 관점과 수많은 혁신 사례를 통해 신속한 인재 개발을 위한 시스템 아키텍처를 구축했습니다. 기업의 지속 가능한 발전을 위해 꾸준한 준비금 흐름을 제공합니다. 기업의 핵심 경쟁력을 향상시킵니다.
Ericsson: 항상 "신선한 피"로 가득 차 있습니다.
기술, 시장, 서비스 및 관리 모델의 변화는 모두 역동적입니다. 급변하는 산업과 치열한 경쟁 시장에 직면하여 Ericsson은 역량 관리 관행을 사용하여 회사가 항상 신선한 혈액으로 가득 차 있음을 보장합니다.
기업의 핵심 전략을 지원하고 기업과 직원의 역량을 종합적으로 향상시키며 기업의 가치 사슬에 긍정적인 영향을 미치고 직원의 지속적인 발전을 위한 요구를 충족하며 직원 만족도를 향상시킵니다. . 기업을 위한 가치를 직접 창출하고 기업의 제품 라인 중 하나가 됩니다. 역량 관리의 첫 번째 단계는 기업이 자체 역량 모델을 수립해야 한다는 것입니다. 역량 모델을 수립할 때 일반적으로 기업의 전략, 산업 및 경쟁 환경을 기반으로 직무를 완수하는 데 필요한 기술 구성 요소와 수준을 세부적으로 정의합니다. 그리고 이를 인력 채용, 개발 및 평가의 기초로 활용하십시오.
역량 격차 해소 측면에서 Ericsson은 완전한 내부 교육 시스템을 구축했으며 회사는 개인 또는 그룹의 역량 격차를 기반으로 학습 계획을 개발합니다. 직원 개개인의 경우, 격차에 따라 Ericsson이 제공하는 교육 과정을 목표 방식으로 선택하면 재충전을 확실히 실현하고 자신의 경력 향상을 달성할 수 있습니다.
훌륭한 교육 시스템을 구축하고 보장하는 것은 기업의 경쟁력을 높이는 데 직접적으로 도움이 됩니다. Ericsson의 역량 관리의 전략적 목표는 필요한 시간과 필요한 영역에서 필요한 역량을 갖추는 것입니다.
Otis: 직원의 미래를 위한 '투자'
세계 최대 엘리베이터 회사인 Otis는 2003년에 캠퍼스 채용을 시작했습니다. 중국 사업의 급속한 성장으로 신입생 채용 인원은 매년 100명씩 증가해 2005년 한 해에만 신규 채용된 대학생 수가 400명을 넘어섰다. 이러한 신입사원들이 회사의 비즈니스 발전에 최대한 빨리 적응할 수 있도록 하고, 대학생들이 경력 초기에 보다 안정적으로 생활할 수 있도록 오티스는 체계적인 신입사원 개발 및 교육 계획을 시행하여 기술과 자질을 종합적으로 육성했습니다. 갓 졸업한 졸업생들.
오티스의 신입사원 교육은 다음과 같은 단계로 진행됩니다.
■전국의 대학생들이 회사에 입사한 후, 먼저 천진국가훈련원에 모입니다. 본사에서 2주간의 교육 온보딩에 참여합니다.
■입학교육을 마친 후, 이들 열정적인 신입사원들은 그룹의 다양한 부서와 기능부서로 이동되었습니다.
■연수원에서는 신입생들의 일상 업무에 지속적인 동기부여와 지도를 제공하기 위해 월간 발행되는 전자교육매거진(E-Magazine)을 통해 지속적으로 업무방식과 자기동기를 전달하고 있습니다. 회사에서 요구하는 학생에서 전문직으로의 역할 전환을 꾸준히 완료할 수 있도록 지원하는 개발 정보입니다.
■오티스는 졸업생들이 새로운 환경에 최대한 빨리 적응하고 빠르게 성장할 수 있도록 돕고 다양한 학습 및 발전 기회를 제공하는 동시에 그들의 업무 기술과 성과를 면밀히 추적하고 평가하여 교육 및 유지를 보장합니다. 회사의 발전 요구를 충족하는 유능한 인재.
오티스는 직원들이 머물고 떠나는 데에는 여러 가지 이유가 있으며, 직원 충성도를 구축하는 것이 중요한 이유 중 하나라고 생각합니다. 따라서 회사는 직원에게 투자해야 합니다. 즉, 직원의 미래에 투자하고 도움을 주어야 합니다. 직원들이 목표를 달성합니다. 따라서 Otis는 최고의 직원을 유치할 수 있으며, 이는 Otis가 시장 경쟁에서 더 큰 이점을 얻을 수 있는 비결이기도 합니다.
BenQ: 직원 유지를 위한 "두뇌"
IT 산업의 핵심 경쟁력은 지식 근로자의 두뇌에 자리잡고 있습니다. BenQ는 기업 문화, 정보화 등 다양한 수단을 통해 기업의 지식 공유 분위기를 조성하고, 지식 관리의 3단계를 창의적으로 활용하여 직원의 회사 손실로 인한 유·무형의 손실을 보상합니다. 회사가 형성한 분위기와 공유 분위기를 통해 신입사원은 즉시 회사에 통합되어 가치를 창출하고 직원의 업무 경험을 진정으로 유지하게 됩니다.
BenQ 그룹은 자체 지식 관리 시스템의 3단계를 통해 지식 관리를 기업 문화의 일부로 만들어 직원의 두뇌 유지라는 지식 관리 목표를 달성했습니다. 첫 번째 단계: 대회를 통해 배운 기업 문화 형성 2000년 BenQ University가 설립된 이래로 BenQ 대학의 중요한 임무 중 하나는 기업이 더 나은 직원 스타일을 형성하고 직원이 BenQ의 기업 문화에 더 빨리 적응할 수 있도록 돕는 것입니다. BenQ는 내부적으로 대회를 통한 학습을 옹호해 왔습니다. 이러한 분위기는 빠르게 성장하는 회사에 매우 중요합니다. 두 번째 단계: KM을 습관화하세요. BenQ는 기업 대학의 교육 시스템을 지원하고 보장하는 강력한 정보 시스템을 보유하고 있다는 점을 항상 자랑스럽게 생각합니다. 따라서 정보시스템 없이는 지식을 관리하기가 어렵다. 또한, 기업 대학을 관리하는 인사 부서의 경우 시스템 보장을 통해 직원들은 다양한 부서와 교육 문제에 대한 논의를 촉진할 수 있도록 더 많은 통계 정보를 얻을 수 있습니다. 일상 업무에서 상사에게 보고할 때 KM 시스템을 통해 문서가 회사 데이터베이스에 업로드된 후 시스템에서 상사에게 추천합니다. 또한 상사는 모든 사람이 공유하도록 장려하기 위해 더 많은 문서를 업로드하는 직원을 칭찬합니다. 지식. . KM 맵에는 각 부서마다 부서가 있으며, 부서 전임자의 모든 업무 문서, 보고서, 템플릿, 고객 정보가 여기에 기록됩니다. 솔루션은 또한 다음 사람들에게 참고 자료를 제공하기 위해 경험으로 공유될 것입니다. 시간이 지나면서 직원들은 KM에 대한 새로운 아이디어와 지식을 공유하는 데 익숙해졌습니다. 세 번째 단계: 사람과 책임자의 분리 관리를 실현하여 학습 분위기를 조성하고 지식 공유를 습관화합니다. 직원은 사람과 책임자와 별도로 관리될 수 있습니다. 즉, 직원이 가치를 창출할 때마다 지식을 공유해야 합니다. 이는 그의 머리를 사용하는 것과 같습니다. 그런 다음 더 많은 가치를 창출하고 계속 학습하도록 격려하십시오. 이러한 경영목표가 달성되면 대부분의 직원의 손실로 인해 회사에 발생한 무형의 손실을 보상하고 이러한 손실을 최소화할 수 있습니다. 회사가 구축한 학습 및 공유 분위기와 결합하여 신입사원은 누구나 즉시 회사에 통합되어 가치를 창출하게 됩니다.
로레알: 글로벌 온라인 비즈니스 전략 대회
2001년부터 시작된 세계 최대 규모의 온라인 비즈니스 전략 대회이자, 전 세계 대학생들을 대상으로 하는 세계 유일의 비즈니스 전략 대회. 이번 대회에는 국내외 많은 경영대학원과 대학생들의 적극적인 참여가 이루어졌다. 이 대회는 새로운 경제 환경에서 국제 화장품 시장의 현재 상황을 시뮬레이션하고 비즈니스 경쟁의 주요 요소를 결합하여 미래의 기업가 및 전문 관리자가 되고자 하는 모든 대학생에게 가상이지만 거의 실제에 가까운 기술을 사용할 수 있는 기회를 제공합니다. 그들은 전문 지식과 기술을 사용하여 기업을 관리 및 운영하고 연구 개발, 예산, 생산, 가격 책정, 판매, 브랜드 포지셔닝 및 광고 투자 측면에서 회사의 주요 제품에 대한 포괄적인 전략적 결정을 내립니다. 정황.
수년간의 개발 끝에 이 대회는 로레알 그룹의 글로벌 채용 전략의 중요한 부분이 되었습니다. 2003년 로레알은 대회를 통해 167명의 뛰어난 참가자를 인터뷰했고 최종적으로 40명을 모집했으며 그 중 71명이 남성이었습니다. 지난 3년간의 대회를 통해 약 70명의 뛰어난 참가자들이 전 세계 로레알 기업에 합류했습니다. 지금까지 약 30개 국가 및 지역에서 온 135명의 뛰어난 참가자들이 전 세계 로레알 기업에 합류했으며, 지난해에만 60명의 뛰어난 참가자들이 로레알의 새로운 회원이 되었습니다.
TCL: 국제 교육으로 인재 공급 보장
2004년 TCL 그룹은 투르크하임에 위치한 파산 회사인 Schneider Electronics AG의 슈나이더 및 듀얼 브랜드를 인수했습니다. 2004년 1월, TCL과 프랑스 Thomson Company ***는 공동으로 TTE 합작 회사를 설립했습니다... TCL 그룹의 해외 확장 전략 실행은 인재 병목 현상으로 인해 제한되었고, 국제 전략 실행은 국제 경영 인재의 지원이 부족했습니다. 기술적인 재능, 서로 다른 문화적 배경의 관리 및 운영 모델은 서로 적응하고, 서로 배우고 개선하며, 서로의 강점을 통해 약점을 보완해야 합니다.
국제화의 물을 테스트하는 중국 기업의 전형적인 대표자로서 TCL은 국제화 관리자를 양성하기 위한 일련의 교육 과정을 개발했으며, 이는 TCL의 국제화에서 인재 공급을 효과적으로 보장합니다.
하이얼: 관리자를 운영자로 전환
'대기업 병'을 없애기 위해 하이얼의 경영 혁신은 직원 5만 명 규모의 'SBU(Small Business Unit)'이며, 50,000개의 "SBU", 50,000개의 "Little Haiers", 모든 Haier 사람들은 1차 시장의 압박을 직접적으로 느낍니다. 관리대상에서 관리주체로, 관리자에서 운영자로 모두가 스스로 책임을 지고 독립적으로 운영되는 사업주인 SBU가 될 수 있도록 변화시킨다.
하이얼의 SBU 전략 목표에 따라 그룹은 각 SBU에 대한 재무제표, 즉 모든 사람의 일일 투자, 자원 점유 및 최종 제품 정보를 제공할 수 있는 SBU 손익계산서를 설계하고 궁극적으로 생성됩니다. 각 기본 사업 단위 및 운영 주체의 EVA(경제적 부가가치)를 제공하여 인력의 관리 및 평가를 실현하고, 그룹의 전반적인 이익 및 경영 목표를 각 특정 SBU의 목표 및 업무 동기로 전환하고, 그룹 이익 목표의 궁극적인 실현. 이 양식은 재무 관리 및 자기 관리에 대한 모든 직원의 열정과 주도권을 크게 동원하고 인본주의 경영의 의미를 구현하며 확실한 결과를 달성했습니다.
레노버: 고성과자들을 결코 괴롭히지 말라
레노버는 직접판매에 고위험, 고수익 평가 방식을 채택해 성과지향성을 강조하며 "고성과자들을 결코 고생시키지 말라"고 강조한다. " "모두가 고통받습니다"는 영업 직원의 열정을 크게 자극하고 영업 생산성을 해방시킵니다. 2004년 4월부터 Lenovo 그룹은 성과 중심의 판매 인센티브와 성과 평가 개혁 계획을 시행하기 시작했습니다.
첫 번째 단계: 계획 설계
인사부서, 기획부서, 각 사업부서의 인력으로 구성된 전문 프로젝트팀이 팀원들에 의해 설계되어야 합니다. 평가 계획은 업계에서 일반적인 관행이며 Lenovo의 실제 상황을 고려합니다. 계획은 간결하고 명확해야 하며 영업 직원이 쉽게 이해하고 기억할 수 있어야 하며, 또한 상황을 완전하고 시기적절하게 반영할 수 있어야 합니다. 회사의 주요 판매 전략.
두 번째 단계: 계획의 실행 및 개선
계획이 수립된 후 경영 기반이 양호한 일부 사업 부서에서 시범적으로 시행된 후 그룹 전체로 승격됩니다. . 각 평가 지표, 영업 목표 등을 반복적으로 지속적으로 저울질하여 최종 급여 수익률이 영업 직원의 열정을 자극할 뿐만 아니라 회사 전체 급여 수준의 내부 공정성을 보장할 수 있도록 해야 합니다.
세 번째 단계: 계획의 안정성, 유지 및 운영
1년간의 운영 및 개선 끝에 전체 판매 평가는 비교적 완전하고 성숙한 시스템을 형성했으며 그 이상은 콘텐츠 프레임워크, 프로세스 등이 굳어져 일상 업무로 전환됩니다. 이제 회사의 평가 관리의 전반적인 효율성이 크게 향상되었습니다. 과거에는 분기별 판매 평가 인센티브 계획이 분기 첫 번째 달 15일에 발표되었습니다. 이제 프로세스와 내용 프레임워크가 확고해졌습니다. 발매 시기도 원작과 달라졌다. 15편은 5편보다 일찍 완성됐다.
새 계획은 2004회계연도에 시행 및 운영된 지 1년 만에 직원 인정률 84명을 기록하는 등 좋은 성과를 거두었다.
Vanke: Balanced Scorecard
하버드 경영대학원이 '지난 80년 동안 가장 영향력 있는 전략 관리 도구'라고 극찬한 Balanced Scorecard가 많은 중국 기업에서 구현되는 이유는 무엇입니까? 효과가 이상적이지 않습니까? 그 이유는 우선 기업의 제도적 기반에 있다. BSC는 내부 및 외부 균형, 단기적 이익, 중장기적 이익을 강조합니다. 이러한 아이디어는 Vanke의 기업 목적 및 가치와 밀접하게 일치합니다. Vanke는 2년 동안 교육을 받고, 세미나를 진행하고, 비즈니스를 분석하고, 경영을 개선하고, BSC 이론을 기업에 도입했습니다. 이러한 탐구를 통해 Vanke는 비즈니스 관리 능력을 진정으로 향상시킬 수 있었습니다.
새희망그룹: 균형잡힌 인센티브 방식
투자자와 운용사의 이중 정체성을 지닌 새희망본부, 투자자의 이익을 보호하기 위한 인센티브 및 제한 메커니즘을 구축하는 방법 , 사업부의 일상 업무에 너무 많은 방해를 주지 않으면서 자산의 가치를 유지 및 증가시키고, 사업부 관리의 주관적 주도권을 극대화하기 위해? 어떻게 전체 그룹의 전략적 개발 요구를 고려하고, 규모의 이점을 최대한 활용할 뿐만 아니라, 각 사업 단위의 실제 상황을 고려하고, 이익 레버리지를 활용하여 각 사업 단위의 가치 추세를 통합할 수 있습니까? 그룹의 전략적 의도에 따라?
New Hope의 경험은 균형 성과표를 지침으로 사용하여 연간 보상과 평가를 결합한 인센티브 계획을 재설계하는 것입니다.
도움이 되기를 바랍니다