벤치마킹은 1970년대 후반과 1980년대 초반에 시작되었습니다. 당시 일본은 세계 경제계가 배울 수 있는 모델이 되었습니다. 미국이 일본을 배우려는 움직임 속에서 미국의 제록스(Xerox)사는 나중에 벤치마킹 관리(Benchmarking Management)라고 명명한 관리 방법을 처음으로 개척했습니다. 장기간의 연습을 거친 후 Xerox는 벤치마킹을 가장 강력한 경쟁자 또는 업계 리더와 제품, 서비스 및 관행을 비교하는 지속적인 프로세스로 정의합니다. 핵심은 업계 최고 수준 또는 최대 경쟁사의 표준을 기반으로 제품(서비스 포함)과 프로세스를 개선하는 것입니다.
1970년대 후반부터 세계 복사기 시장의 독점권을 유지해 온 제록스는 전방위적인 도전에 직면했다. 캐논, NEC 등 타사는 제록스 원가로 제품을 판매해 수익을 낼 수 있으며, 이들 업체의 제품 개발주기와 개발진은 제록스보다 각각 50% 이하로 시장점유율이 82%에서 35%로 급락했다. 경쟁 위협에 직면한 제록스는 일본 기업으로부터 배우기 위한 캠페인을 가장 먼저 시작하고 광범위하고 심층적인 벤치마킹 관리를 수행했습니다. 제록스는 전방위적인 집중 분석과 비교를 통해 이들 기업의 운영 메커니즘을 명확히 하고, 캐논 등 주요 경쟁사와의 격차를 파악하고, 비즈니스 전략과 전술을 종합적으로 조정하고, 비즈니스 프로세스를 경쟁사 최고 수준으로 개선했으며, 빠른 속도로 성과를 거두며 잃어버린 시장점유율을 되찾았습니다.
제록스가 벤치마킹 방식을 활용해 큰 성공을 거둔 이후 벤치마킹 방식은 들불처럼 퍼져 점점 더 많은 기업, 특히 미국 기업에서 채택하고 있다. 벤치마킹은 새로운 아이디어를 촉발하고 혁신을 촉발할 수 있는 관리 도구입니다. 이는 대기업이나 중소기업 모두에게 유용합니다. 엑슨모빌은 5개년 벤치마킹 계획을 통해 2000년 연간 매출 2,320억 달러를 달성했다.
1992년 초, 모빌오일은 주유소와 관련된 고객 4,000명을 대상으로 서비스 품질 조사를 실시했습니다. 그 결과는 Mobil에 충격을 주었습니다. 응답자의 20%만이 가격이 가장 중요하다고 생각했습니다. 나머지 80명은 도움을 줄 수 있는 친절한 직원, 빠른 서비스, 충성심에 대한 인정이라는 세 가지를 원합니다. 이러한 측면에서 Mobil의 현재 상황과 고객 요구 사항 사이에는 여전히 큰 격차가 있습니다. 조사 결과로 인해 회사의 최고 경영진은 Mobil에 큰 변화를 가져오겠다고 뼈저리게 결심했습니다.
Mobil은 전문가를 조직하여 미국 전역의 8,000개 주유소를 검사하고 이를 어떻게 변화시킬 것인지 고려하기 시작했습니다. 논의 결과, 벤치마킹을 실시해야 한다는 데 합의됐다. 이를 위해 회사는 Speed(운영), Smile(고객 서비스), Comfort(고객 충성도)의 이름을 딴 서로 다른 부서의 사람들로 구성된 3개의 팀을 구성하고 모범 사례 연구를 통해 회사의 벤치마킹을 설정했습니다. 우리는 주유도 즐거운 경험이라는 것을 고객에게 깨닫게 하려고 노력합니다.
스피드팀은 인디500에서 빠르고 쉬운 서비스로 유명한 펜스케에 접근했다. 스피드팀은 펜스케가 패스트트랙을 통과하는 차량들을 응원하는 모습을 유심히 관찰했다. 유니폼을 입고, 분업을 세심하게 하고, 서로 잘 협력하는 모습이었다. Speed 팀은 또한 Penske의 성공이 각 팀 구성원이 적시에 동료와 연결할 수 있는 전자 헤드셋 헤드셋의 사용에 부분적으로 기인한다는 것을 알게 되었습니다.
Smile Team은 리츠칼튼 호텔이 어떻게 이례적인 수준의 고객 만족을 달성하는지 알아보기 위해 호텔 서비스의 모든 측면을 살펴보았습니다. 칼튼의 직원들은 자신의 사명이 손님을 돌보고 편안하게 만드는 것임을 깊이 기억하고 있는 것으로 나타났습니다. 스마일팀은 다양한 교육을 통해 직원 중심의 가치관을 확립함으로써 모빌도 목표를 달성할 수 있다고 믿습니다.
컴포트팀은 왜 그 매장에 재방문객이 많은지 알아보기 위해 홈웨어하우스를 찾았다. 여기서 그들은 다음을 배웁니다. 회사에서 가장 중요한 사람은 고객과 직접 거래하는 사람입니다. 자신의 업무에 전념하는 직원 없이 평생 고객을 확보하는 것은 불가능합니다. 이는 기업이 직원을 채용하고 교육하는 방법에 시간과 에너지를 투자해야 함을 의미합니다. Mobil에서는 회사 제품을 판매하고 고객과 거래하는 일선 직원은 전통적으로 회사에서 가장 중요하지 않은 직원으로 간주됩니다.
회유팀의 조사로 회사의 사고방식이 바뀌었고, 리더들은 일선 직원을 지원하여 고객과 회사 외부에 탁월한 서비스와 미소를 제공할 수 있도록 지원하는 것이 자신의 역할이라고 믿게 되었습니다.
이를 바탕으로 모빌은 '친절한 서비스'라는 새로운 주유소 컨셉을 형성했습니다. Mobil은 플로리다의 80개 주유소에서 시험을 실시했습니다. "친절한 서비스"는 전통적인 서비스 모델과 매우 다릅니다. 풀 서비스 서비스를 기대하는 고객은 주유소에 도착하자마자 웨이터의 진심 어린 미소와 인사로 맞이할 것입니다. 모든 웨이터는 깔끔한 유니폼을 입고 전자 헤드셋을 착용해 고객의 요구 사항을 편의점 계산원에게 신속하게 전달할 수 있습니다. 빠른 서비스를 원하는 고객은 역 밖에 있는 전용 채널로 직접 운전해 들어가 세차와 충전 과정을 단 몇 분 만에 완료할 수 있다.
'친절한 서비스'의 초기 수익은 고무적이었고, 1997년에는 '친절한 서비스'가 전체 8,000개 회사 소유 주유소로 확대되었습니다.