1. 목표 관리
Tang Xinran 선생님이 고안한 목표 관리 방법은 상사와 부하 직원이 상호 합의된 목표 수립에 공동으로 참여하여 조직의 목표를 결정하고 만족할 수 있는 방법입니다. 이러한 목표는 상세하고 측정 가능하며 시간 관리가 가능하고 실행 계획에 결합되어 있습니다. 각 진행 상황과 달성된 목표는 양측이 수립한 객관적인 성과 기준을 중심으로 성과 검토를 통해 측정하고 모니터링할 수 있습니다.
탕신란 목표관리는 참여관리의 한 형태이다. 목표를 달성하는 사람은 목표를 설정하는 사람이기도 합니다. 즉, 상하가 함께 목표를 설정하는 것입니다. 먼저 전체 목표를 결정한 후, 하향식 협의를 통해 단계적으로 전체 목표를 분해, 확장해 회사 내 부서별, 심지어는 직원별 목표도 수립합니다.
탕신란의 목표관리는 결과를 중시하고 자율성과 의식을 강조하지만, 그렇다고 리더가 이를 그냥 방치해도 되는 것은 아니다.
목표 달성 과정을 관리하는 과정에서 리더는 부하 직원의 업무를 정기적으로 점검하고, 쌍방이 자주 접촉하는 기회와 정보 피드백 채널을 활용하여 자연스럽게 진행 상황을 보고해야 한다. 부하 직원, 상호 조정을 촉진하기 위해 리더는 부하 직원이 업무에서 직면하는 문제를 해결하도록 돕고, 예기치 않거나 예측할 수 없는 사건이 조직 목표 달성에 심각한 영향을 미칠 경우 적시에 원래 목표를 수정해야 합니다.
1. 상대적 평가 방법
(1) 순차 비교 방법
순차 비교 방법은 직원의 업무 성과에 따라 순위를 매기고 평가하는 방법입니다. 방법. 평가에 앞서 먼저 평가 모듈을 결정해야 하지만 달성해야 할 작업 표준이 확실하지 않습니다. 동일한 평가 모듈에서 동일한 직위에 있는 모든 직원을 비교하고 작업 상태에 따라 정렬합니다. 작업 상태가 더 좋은 직원이 첫 번째 순위에, 작업 수준이 나쁜 직원이 마지막에 순위가 매겨집니다. 마지막으로 각 직원에 대한 여러 모듈의 순위 번호를 합산하여 직원의 평가 결과를 얻습니다. 총계가 작을수록 성과 평가 점수가 높아집니다.
(2) 상대 비교 방법
상대 비교 방법은 두 직원을 쌍으로 비교하는 것입니다. 두 직원을 비교한 후, 상대적으로 좋은 직원은 "1"로 기록되고, 상대적으로 열악한 직원은 "0"으로 기록됩니다. 모든 직원이 서로 비교한 후, 각 개인의 점수를 합산하면, 총점이 높을수록 성과평가 결과가 좋습니다.
(3) 의무비례방식
강제비례방식은 평가대상자를 성과, 중등 비율에 따라 여러 범주(최고, 우수)로 나누는 것을 말합니다. , 나쁨, 최악) 평가방법.
2. 절대평가 방식
(1) 객관적 관리 방식
목표 관리는 조직의 전반적인 목표를 개별 목표로 세분화하여 최종적으로 작업 목표 달성에 대한 피평가자의 성과를 기반으로 하는 성과 평가 방법입니다. 작업을 시작하기 전에, 감정인과 피평가자는 완료해야 할 작업의 내용, 기한, 평가 기준에 대해 합의해야 합니다. 기간이 끝나면 평가자는 피평가자의 작업 상태와 원래 설정된 평가 표준을 기반으로 평가를 수행합니다.
(2) 핵심성과지표 방식
핵심성과지표 방식은 회사의 연간 목표를 기준으로 직원들의 업무성과 특성을 분석하여 회사를 반영하는 성과지표를 결정하는 방식이다. , 부서 및 일정 기간 내 직원 개인의 종합적인 성과에 대한 핵심 정량지표를 작성하고, 이를 바탕으로 성과평가를 실시합니다.
(3) 등급 평가 방법
직위 분석을 기반으로 등급 평가 방법은 평가된 직위의 작업 내용을 여러 개의 독립 모듈로 나누고 각 모듈에 명확한 단어가 포함되어 있습니다. 언어는 이 모듈의 작업을 완료하기 위해 충족해야 하는 작업 표준을 설명합니다. 동시에 표준은 "우수, 양호, 적격, 무자격" 등과 같은 여러 등급 옵션으로 나뉩니다. 평가자는 피평가자의 실제 업무 성과를 기반으로 각 모듈의 완료 여부를 평가합니다. 총점은 직원의 평가 점수입니다.
(4) 균형성과표
균형성과표는 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습 및 성장의 네 가지 관점에서 회사를 평가하고 각 관점에 따라 부여합니다. 전략 요구 사항의 다양한 지표를 통해 기업에 대한 포괄적인 평가가 가능해지며, 이를 통해 관리자는 기업 전체를 파악하고 통제할 수 있으며 궁극적으로 기업의 전략적 목표를 달성할 수 있습니다.
3. 설명 방법
(1) 전방위 평가 방법
전체 관점 평가 방법(360° 평가 방법), 즉 상사, 동료, 부하, 평가받는 사람을 자신과 고객이 평가하는 평가 방법입니다. 이러한 다차원적인 평가와 다양한 평가자의 의견을 종합함으로써 종합적이고 공정한 평가가 이루어질 수 있습니다.
(2) 중요 사건 방법
중요 사건은 평시 피평가인의 수집에 있어서 감정인이 주의를 기울이는 '중요 사건'을 말한다. 여기서는 평가 대상자에게 영향을 미칠 사건을 말합니다. 부서의 전반적인 업무 성과에 긍정적 또는 부정적인 영향을 미치는 사건은 서면으로 기록되어야 하며, 이러한 서면 기록은 최종적으로 평가 결과를 형성하기 위해 분류되어야 합니다.
성과 정량적 관리 방식은 시기적절하고 정확한 평가를 실시하고, 기간별, 근로조건별 데이터의 과학적인 처리를 통해 소득, 능력, 분배 관계의 구현을 조정하는 것입니다.
IV. "532" 성과 평가 모델
저자: Tang Xinran
성과 평가는 현대 인적 자원 관리의 중요한 부분입니다. 거의 모든 회사에는 자체적인 성과 평가 계획이 있지만, 한때 적절했던 계획 중 상당수는 시간이 지남에 따라 직원들에게 동기를 부여하지 못할 뿐만 아니라 회사의 성공을 어느 정도 방해하기도 합니다. 조사 결과 대부분의 성과 평가 계획은 여전히 브로커 성과 평가에만 국한되어 있으며 성과 평가 계획에 브로커의 이익과 팀 정신이 거의 반영되지 않는 것으로 나타났습니다.
우리는 알고 있습니다: 1 1gt; 2 시너지 효과는 팀원들의 암묵적인 협력에서 나옵니다. 오늘날의 새로운 경제 시대에. 잘 조화된 팀 없이 빠른 발전을 이루는 것은 상상할 수 없습니다. 따라서 상담원의 열정을 충분히 동원하고 팀(백화점, 회사 지역팀 포함)의 결속력을 높일 수 있는 성과평가 모델을 구축하는 것이 매우 중요합니다.
532 성과 평가 모델을 사용하는 것은 에이전트, 매장 및 지역 팀의 이익을 '5', '3', '2'의 비율로 할당하는 데 더 적합합니다. 이 모델은 구현에 앞서 오랜 기간 숙고, 보완 및 개선을 거쳤으며, 실행 과정에서 532 성과 평가 모델을 포함한 모든 직원의 지지와 지지를 받아야 합니다. 회사 전체의 적극적인 협력이 원하는 결과를 얻을 수 있습니다. 다음은 이 모델의 구현과 관련된 일부 자료에 대한 간략한 소개입니다.
1. 회사 프로필. 이 모델은 처음에 독립적으로 운영되고 자체 이익과 손실을 책임지는 현대 기업 시스템을 갖춘 중개 기관에 의해 구현되었습니다. 이 회사는 80개 이상의 지점과 500명 이상의 공식 직원을 보유하고 있습니다. 표면적으로는 팀 전체가 상당히 안정적이고 상사, 부하, 동료 사이에 큰 갈등이 없어 보입니다. '팀 정신', '사람 중심' 같은 말은 모든 규모의 회의에서 항상 들을 수 있습니다. 직원들과 개별 대화를 나눈 결과, 팀이 표면적으로 보이는 것만큼 조화롭지 않은 것으로 나타났습니다. 매장의 75%는 현재 직원 이직률이 엄청나다고 생각하지만 상담원을 유지하는 더 좋은 방법은 없습니다. 상담원 중 %는 회사에 보안과 소속감이 부족하고 정책 수립이 너무 자의적이며 연속성이 부족하다고 생각합니다.
2. 지원 프로그램. 위 상황에 대응하여 인사부는 본사와 충분한 논의를 거친 후 원래 급여 시스템을 일부 조정하고 명확히 했습니다.
새 급여 체계에는 6개의 하위 계획이 포함되어 있으며, 이는 서로 연관되어 있고 독립적이지만 서로 중복되지는 않습니다. 이들은 진보적인 가산 관계입니다: 기본 급여 제도 532 성과 평가 제도 복지. 시스템, 급여 인상 기회 시스템, 승진 시스템, 특별 보상 시스템. 신입사원이든, 수년 간 근무한 직원이든 이 급여체계를 적용받을 수 있습니다. 단, 수습기간 중인 직원은 처음 두 하위 프로그램에만 적용되며 정식으로 채용된 직원은 다음과 같습니다. 6개 하위 프로그램 모두에 참여할 수 있습니다.
532 성과평가 제도는 계획된 목표를 달성한 매장이나 직원뿐만 아니라, 계획한 목표를 달성하지 못한 매장이나 직원에게도 적용 가능해, 개별 매장이나 직원이 열심히 노력한 만큼 보상을 받지 못할 것이라는 두려움을 없애줍니다. 목표달성 실패로 인한 업무에 대한 부분급여 걱정이 없으며 경쟁의 공정성이 향상됩니다.
532 성과평가 모델에서 '532'는 브로커의 판매수수료를 '10'으로 가정하고, 이 중 브로커의 이익은 '5'로 가정하고, 매장(상점이나 단체)이 브로커가 작동함) 이익 부분은 "3"이고 지역 팀(전체 회사 또는 부서)의 이익 부분은 "2"입니다. 532 성과 평가 모델은 브로커 "5", 매장 "의 비율을 기반으로 합니다. 3" 및 지역 팀 "2" 중개인, 매장 및 지역 팀이 평가를 수행할 수 있는 혜택 묶음 계획입니다. 전통적인 성과급 평가 체계에는 그림자가 있지만, 새로운 모델은 공통 관심사에 기반한 팀워크 정신을 반영합니다. 모델의 전체 내용을 고객 소스에 따라 아래에 소개합니다.
1. 적극적으로 고객을 추구합니다. 브로커가 개인의 주관적인 노력을 통해 확보하고 계약을 체결하는 고객을 말합니다.
먼저 532 모델이 일반적으로 판매되고 있다. 일반판매 532는 회사가 정한 최저가격에 따른 판매를 말하며, 브로커 "5", 매장 "3", 지역팀 "2"의 비율에 따라 1개 제품군을 판매하여 사전 배분하는 것을 의미합니다. -지정된 수수료 금액.
예를 들어 주택 1채 판매 수수료가 10위안인 경우 주택 10채를 판매한 후 직원 A(A가 주택을 판매한다고 가정)의 수입은 다음과 같습니다.
에이전트 다이렉트 사람들에게 주는 혜택: 10(위안) × [5/(5 3 2)] × 10(세트) = 50(위안)
한 단위 판매로 인한 분배 혜택: 10(위안) × [ 3 /(5 3 2)] × 10(세트)/3(명) = 10위안;
전체 지역 팀의 분배 혜택: 10(위안) × [3/(5 3 2)] ×10(가구)/20(인) = 1위안
이렇게 하면 A가 주택 10채를 팔아 얻은 총수입은 50 10 1 = 61위안이 되어야 하며, 여기에는 매각으로 인한 양도세가 포함되지 않습니다. A에게 제공되는 혜택에는 전체 보상 시스템에 적용 가능한 완료 보너스 및 기타 하위 프로그램도 포함되지 않습니다.
둘째, 이 계획은 532명의 모델에게 보상을 제공합니다. 이는 월 단위 및 매장별로 평가됩니다. 계획을 완료한 매장은 에이전트, 매장 및 지역 팀에 "5", "3", "2" 비율로 보상을 제공합니다. 에이전트의 성과가 아무리 뛰어나더라도 계획을 완료하지 못한 매장은 보상을 받지 못합니다. 계획 보상을 누리십시오(그러나 브로커에게 적용되는 다른 평가 조건에는 영향을 미치지 않습니다). 프로그램 수여 자금의 출처는 의무 커미션의 자금과 별개입니다.
예를 들어, 계획 완료 후 단위 수수료 보상이 1위안이고, 5월에 한 단위 판매 계획 할당량이 현재 300위안이라고 가정하면, 한 단위 판매에 대한 실제 총 판매량은 다음과 같습니다. A가 150위안을 지불한 경우 A가 받을 수 있는 보상은 360위안입니다. 75 36 3.6 = 114.6위안(다른 부서의 작업 완료로 인해 이전된 보상 금액은 포함되지 않음).
에이전트 직접 보상: 1(위안) × [5/(5 3 2)] × 150(개) = 75(위안)
간접 보상 저장 : 1(위안) × [3/(5 3 2) )]×360(개)/3(명)=36위안;
지역 팀 간접 보상: 1(위안)×[2/ (5 3 2)]×360(개)/20(인) = 3.6위안
A가 150위안을 완수했음에도 불구하고 해당 월 판매 단위의 실제 판매량이 290위안이라면 그는 자신이 속한 영업부서에서 해당 월의 계획을 완료하지 못하여 직접 계획을 얻을 수 없습니다. 보상은 작업 완료에 대한 보상을 다른 부서에서 양도해야만 얻을 수 있습니다. 프로그램 상 수령은 브로커 성과와 관련이 없습니다.
셋째, 532 모델을 비싼 가격에 팔아라. 특정 가격 수익선을 초과하는 판매를 의미합니다. 각 사람의 협상 능력과 기술이 다르기 때문에 판매 가격은 더 큰 능력, 더 많은 수입이라는 원칙에 따라 달라지는 경우가 많습니다. 가격 최종선을 초과하는 수입은 "30의 비율로 시행됩니다." 일반 판매 532 모델'.
여기서 30 비율은 회사 전체의 전략과 관련이 있습니다. 회사의 주요 목표가 시장 점유율 확대라면 회사의 주요 목표가 수익 창출이고 중고품의 가격 탄력성이라면 비율을 더 낮게 설정하는 것이 좋습니다. 하우징이 작으면 비율을 더 낮게 설정하는 것이 좋습니다.
2. 귀하의 집에 찾아오는 고객을 찾으십시오. 방문상담을 원하시는 고객 중에는 스스로 찾아오시는 분도 있고, 상담을 받으러 오시는 분도 있습니다. 이러한 유형의 비즈니스에 대한 성과 평가 방법은 "적극적으로 고객을 확보하는" 비율을 50%로 기준으로 구현됩니다. 물론 이 비율은 수수료와 시장 상황에 따라 평가되어야 합니다.
4. 532 성과평가 모델은 다음과 같은 특징을 갖는다.
1． 이는 에이전트 간의 과도한 경쟁이 팀 협력에 영향을 미치는 것을 방지합니다. 대리인의 성과에 따라 급여를 지급하는 성과급 제도에서는 대리인의 노동 성과와 노동 보수 사이에 매우 밀접한 관계가 있습니다. 이러한 자기중심적인 개인적 노력에 대한 보상 관행은 직원의 불필요한 업무로 이어지기 쉽습니다. . 팀워크 과정에서 직원 간의 과도한 경쟁이 발생하며 이는 전체 조직의 목표 달성에 영향을 미칩니다. 532 성과 평가 모델은 위의 단점을 극복하고 브로커의 가치를 존중하면서 팀의 이익을 고려합니다.
2. 노력과 성과 사이의 연결은 더 효율적입니다. 점점 더 복잡해지는 외부 환경으로 인해 매장에서 미리 설정한 목표와 업무 중 일부는 매장 직원 모두의 노력으로는 달성되지 못할 수도 있습니다. 매장이 작업을 완료할 수 없을 것으로 예상하고 보상의 상당 부분이 작업 완료 여부와 관련되어 있는 경우 직원이 업무에 소극적이 되기 쉽고 532 성과 평가 모델을 통해 직원은 무엇을 받을 수 있습니까? 그들은 작업 완료 여부에 관계없이 노력할 자격이 있습니다. 보상은 작업과 성과보다는 노력과 성과를 더 가깝게 만듭니다.
3. 공정성을 더 잘 반영합니다. 폐쇄형 커미션 제도는 현재 많은 중개회사가 채택하고 있는 급여 방식이지만, 이 급여 제도의 가장 큰 단점은 직원들의 의심을 증폭시키고, 공정성으로 인해 매장과 회사에 대한 충성도가 떨어진다는 점이다. 모든 직원이 보수 지급에 대해 확신을 갖도록 하는 것도 532 성과 평가 모델 설계 의도 중 하나입니다.
532 성과 평가 모델은 하나의 아이디어와 하나의 방법을 더 구체화합니다. 평가 계획을 설계할 때 작업의 독립성과 구조를 포함하여 브로커가 수행하는 작업의 성격을 고려해야 합니다. 업무의 독립성이 높고 구조가 낮은 경우에는 브로커의 가치를 더 많이 고려해야 하며, 업무의 독립성이 낮고 구조가 높은 경우에는 721 비율을 사용하여 할당해야 합니다. 팀워크의 가치를 반영하려면 442나 433 등을 사용하는 것이 좋습니다.
성과평가 방법의 특징
기업의 다양한 성과평가 방법(또는 성과급 배분 방안 등)을 살펴보면 다음과 같은 8가지 유사한 특성으로 분류할 수 있다.
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(1) 긴밀하게 포용하는 유형: 성과 평가와 보너스 지급이 하나의 계획에 고도로 통합되어 있으며 분리하기 어렵습니다.
(2) 관계별 유형: 하나의 지표는 1달러를 의미합니다. 여러 지표와 여러 가지 돈의 분배가 나타납니다.
(3) 계획을 가볍게 하고 평가를 강조합니다. 지표가 발행될 때 추정 구성 요소가 너무 크거나 심지어 " 머리를 때린다"라고 평가하며 평가 과정에서 모멘텀과 압력이 강력하게 구축됩니다.
(4) 비즈니스가 강하고 기능이 약한 유형: 평가 계획은 주로 판매, 생산 및 기타 비즈니스 부서와 기능 부서를 대상으로 합니다. 종종 공식화됩니다.
(5) 지표 사업 유형: 지표는 판매, 생산 등에 중점을 둡니다. 비용 및 산출 가치와 같은 사업 범주에서는 수량화가 어렵기 때문에 관리 지표가 적습니다.
(6) 지표 정량화의 역설적 유형: 지표는 과학적이고 공정하기 위해 최대한 정량화되어야 하지만 정량화의 복잡성으로 인해 단순하고 실현 가능한 경향이 있습니다. /p>
(7) 회계 강조 및 분석 조명: 많은 성과 평가 계획의 목적은 보너스를 계산하는 것이지만 발생하는 문제에 대한 분석이 부족합니다.
(8) 다양성 부족 인센티브 유형 : 평가 결과의 적용이 단일하며 훈련, 승진, 복지 등 다양한 인센티브가 평가와 관련이 거의 없다.
그 중 기획과 평가에 중점을 두는 유형은 업무에 강하고 기능에 약한 유형, 지표 기반 유형, 지표 기반 유형 정량적 역설형은 성과의 경영기술 수준에 반영되며, 밀접포용형, 관계특화형, 회계는 강조하지만 분석은 강조하지 않으며, 다양한 인센티브가 부족하다는 점은 경영 중심의 문제를 반영합니다.
대학의 성과기술은 교수학습의 질 향상에 초점을 맞춘 교육기술이다. 따라서 업무에 있어서 성과평가는 경제적 이익과 연계되어야 한다.
외자기업의 직원 성과 평가 방법
1. 성격 특성 평가 방법
성격 평가 방법은 직원이 특정 성격을 얼마나 보유하고 있는지에 중점을 둡니다. 도덕적 성품, 업무 열정, 팀 인식, 혁신 정신, 리더십 등과 같이 기업의 성공에 매우 유익하다고 간주되는 특성입니다. 직원이 이러한 영역에서 더 나은 성과를 거두면 직원의 성과 수준 점수가 더 높아집니다. 가장 일반적으로 사용되는 성격 특성 평가 방법은 그래픽 평가 척도(GRS)와 그 다양한 변형입니다.
2. 행동 평가 방법
행동 평가 방법은 직원의 직장에서의 행동 성과를 조직이 기대하는 행동과 비교하여 성과를 결정합니다. 수준. 일반적으로 사용되는 방법에는 CIA(중요 사건 접근 방식), BARS(행동 고정 등급 척도), BOS(행동 관찰 척도) 등이 있습니다.
3. 결과 기반 평가 방법
Bernardin et al.은 성과를 “특정 기간 내에 특정 직무 또는 활동에 의해 생성된 결과 기록”으로 정의합니다. 핵심적이고 필요한 직무 기능의 성과의 합계(또는 평균)'로, 이는 '결과로서의 성과'에 대한 전형적인 관점입니다. 이러한 이해를 바탕으로 연구자들은 목표와 결과의 차이에 초점을 맞추는 것이 성과 관리에 대한 좋은 접근 방식이라고 믿습니다.
이 세 가지 유형의 평가 방법은 조직의 목표를 기반으로 하며 직원의 성격 특성, 업무 행동 또는 업무 결과가 조직의 요구 사항을 충족하는지 테스트하는 데 사용된다고 보는 것은 어렵지 않습니다. 성과관리의 근본적인 목적이자 기업이 직원 교육을 실시하는 가장 기본적인 출발점임을 알아봅니다.
기타 성과 평가 방법
직접 순위 방식, 비교 방식, 강제 배분 방식(하드 배분 방식), 서면 서술 방식, 작업 계획 평가 방식, 벤치마크 비교 방식, 상황 시뮬레이션 법 등.
성과 평가 단계
첫 번째 단계는 작업을 분석하고 기업 KPI 지표 라이브러리를 공식화하는 것입니다.
두 번째 단계는 성과 평가를 설정하는 것입니다. 양식
세 번째 단계는 직원 교육입니다.
성과 평가를 이제 막 시작한 기업을 위한 교육 내용은 다음과 같습니다.
회사의 단계별 비전, 모든 평가는 기업의 목표와 과제를 달성하는 것입니다. 성과의 한계, 기업 비전 실현을 위한
기업 문화와 개혁의 필요성. 성과지표 선정 자체가 기업문화와 연계되어 이루어지고 있습니다. 성과평가를 실시하는 목적은 직원의 임금을 삭감하는 것이 아니라, 직원의 성과를 향상시키면서 더 높은 혜택을 받기를 바라는 것입니다.
연봉연동제도, 성과평가 결과와 연봉이 어떻게 일치하는지, 개인 성과급은 어떻게 계산하는지 등을 알려드립니다. 급여는 눈에 띄는 이익 동기를 가질 수 있도록 직원이 계산해야 합니다.
평가의 주체 관계는 평가 대상이 누구인지이며, 물론 일반적으로 직속 상사가 평가합니다.
성과평가 형식은 어떤 내용을 평가하고 요구사항은 무엇인지를 말하는 것이고, 성과평가제도는 평가과정, 방법 등을 말한다.
네 번째 단계는 테스트를 받는 것입니다.
다섯 번째 단계는 성과평가 방침을 발표하는 것이다. 정책은 서명방식, 공시방식 등으로 발표할 수 있으며,
여섯 번째 단계는 외부 전문가를 소개하는 것이다.
내부 인력에 비해 외부 전문가는 더 권위 있고 교육적입니다. 기업은 도입을 돕고 공식 평가 전에 직원의 사고 방식을 조정하며 적절한 위험 예방 및 통제 조치를 취할 수 있도록 외부 전문가를 고용하는 것을 고려할 수 있습니다. 직원들이 평가에 공감하고 회사의 요구사항에 공감할 수 있도록 경쟁 메커니즘, 경쟁 문화 등을 확립하기 위한 조치가 취해져야 합니다.
7단계는 평가
7단계는 성과면접과 적용, 개선이다.
성과평가는 월별 성과평가가 끝나면 직속상사가 부하직원과 성과면접을 진행해 그 달 직원이 잘한 점을 파악하고 부족한 점을 지적하는 과정이다. *** 다음 평가 단계에서 성과를 향상시키기 위한 성과 개선 계획을 개발합니다.
성과 평가 방법 사용에 대한 참고 사항
이론적 연구로서 다양한 방법에는 엄격한 이론적 경계와 시스템 프레임워크가 있지만 Jiahe Zhibo는 컨설턴트로서 이에 더 많은 관심을 기울입니다. 각 도구의 가치, 비즈니스 관리자와 컨설턴트에게 제공하는 영감 등을 살펴보세요. 종합하면 다음과 같은 측면을 요약할 수 있다.
우선 기업의 목표는 핵심이다. 어떤 방법을 사용하든 경영의 내용은 목표이며, 경영의 목적은 목표의 실현을 보장하는 것입니다.
둘째, 시스템 내부 로직이다. 회사, 부서 및 특정 직책, 최고, 중간 및 풀뿌리는 모두 신경계로서 압력을 전달하고 책임 및 성과 파트너를 추적하며 다른 사람 없이는 누구도 할 수 없습니다.
셋째, 동일한 SMART 원칙입니다. 명확하고 측정 가능하며 정량화되고 실용적이며 시간표가 있는 이러한 원칙과 요구 사항은 성과 관리가 고도로 운영되기 위한 기반입니다.
넷째, 80/20 경영의 법칙. 키 20은 80%의 성능을 만들어냅니다. 따라서 성과 관리는 핵심 성과 지표에 중점을 둡니다.
다섯째, 미래와 발전에 주목하라. 목표 자체는 미래 발전에 초점을 맞추고 기업의 추구를 반영합니다. 평가는 수단이고 인센티브는 목표이며 개선은 기초입니다. 성과관리가 추구하는 것은 기업의 지속가능한 발전입니다.
여섯째, 양방향 소통과 지속적인 개선입니다.
목표 설정, 평가 결과 소통, 개선 방안 소통에는 소통이 필요하다. 성과관리는 매우 간단합니다. 바로 목표소통입니다.
실제로 균형성과표는 기업 목표 설정을 위한 가장 과학적인 도구입니다. 개인 목표 설정 시 핵심 성과 지표의 분해가 매우 정확하며, 실제로 각 평가 지표에 대한 가장 정확한 성과 지표는 벤치마크입니다. 지표 및 표준의 좋은 소스입니다.
기업 성과관리가 모든 방법을 다 동원할 수는 없지만 가장 좋은 방법은 그 본질을 모아두는 것이어야 합니다.
올바른 성과 평가 방법 선택
평가 내용에 따라 평가 방법도 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 다양한 평가 방법을 사용하면 평가 오류를 효과적으로 줄이고 평가 정확도를 높일 수 있습니다.
예를 들어 직속 상사가 직속 부하의 '중요한 업무'와 '일상 업무' 부분을 평가하도록 하고, 동료들은 '업무 태도' 부분을 상호 평가할 수 있다. 또한, 직원들에게 '일상업무', '근무태도' 항목에 대한 자가평가를 요청할 수도 있으며, 자가평가 결과는 종합점수에 포함되지 않습니다. 자기평가와 회사의 평가 사이의 격차를 알아보기 위해 평가자에게 피평가자의 자기평가를 이해하게 하는 것이 주요 목적이다. 이 격차는 피평가자가 꼭 필요한 영역일 수 있다. 개선하다. 이 정보는 후속 평가 커뮤니케이션에 유용한 도움을 제공할 수 있습니다.
최근 평가 오류를 피하기 위해 인사부는 평가자가 피평가자의 '중요 업무'와 '일상 업무'에 대해 비공식 평가를 자주 수행하고 공식 평가 중에 주요 사건을 기록하도록 권장할 수 있습니다. , 이것을 소스 자료로 사용할 수 있습니다. 또한, 평가 시 평가자는 개인별 평가가 아닌 피평가자 전체의 동일한 과제에 대해 집중평가를 실시하여야 한다.
1. 대상 평가
'중요 업무' 평가를 위해 대상 평가 방식을 채택합니다. 평가 주기 전에 평가자와 평가 대상자는 양측이 모두 수용할 수 있는 "중요 작업 설명"을 논의하고 공식화해야 합니다. 이 설명은 작업 이름, 작업 설명, 작업 작업량 등을 명확하게 정의해야 합니다.
2. 자기평가
자기평가는 평가받는 사람의 자기평가로 일반적으로 평가점수에 포함되지 않지만 그 역할은 매우 크다. 중요한. 자기평가는 평가받는 사람의 주관적인 이해로 객관적인 평가 결과와 다른 경우가 많습니다. 평가자는 자기평가 결과를 통해 평가받는 사람의 진심을 이해하고 평가소통을 준비할 수 있다. 또한, 자체평가 결과에서 평가자가 간과한 부분도 발견할 수 있어 보다 객관적인 평가에 도움이 됩니다.
3. 상호평가 직원들이 서로를 평가하는 평가방법입니다. 상호평가는 '업무태도' 부분의 평가 등 주관적인 평가에 적합합니다. 상호평가의 장점은 첫째, 직원들이 서로의 업무태도를 진정으로 이해할 수 있고, 동시에 여러 사람이 평가할 때 객관적인 상황을 보다 정확하게 반영하고 주관적인 오류를 예방할 수 있는 경우가 많다. 동료 평가는 5명 이상과 같이 인원이 많을 때 더 적합합니다. 또한, 상호평가 시 서명을 하지 않고, 결과발표 시 상호평가 내용을 공개하지 않는 것도 직원간 상호의혹을 줄일 수 있다.
4. 상사에 의한 평가 , 평가자는 피평가자의 관리자이며, 대부분의 경우 피평가자의 직속 상사입니다. 우수평가는 "중요업무"와 "일상업무" 부분을 평가하는데 적합합니다.
5. 서면평가
직원마다 특성이 다르기 때문에 이를 무시하고 전체 직원을 일괄 평가하는 방식은 직원 개인의 성장에 도움이 되지 않습니다. 리뷰를 작성하면 이러한 단점이 보완됩니다. 일반적으로 서면 평가에는 직원 성과 확인, 직원에 대한 회사의 기대 등 세 가지 측면이 포함되어야 합니다. 서면평가는 상사가 작성할 수도 있고 회사의 인사부에서 일괄적으로 작성할 수도 있습니다.