인적 자원 관리는 인적 자원의 효과적인 개발, 합리적인 배분, 완전한 활용 및 과학적 관리를 위한 시스템, 법률, 절차 및 방법의 총체입니다. 인력예측 및 기획, 직무분석 및 설계, 인력유지 및 원가회계, 인력선발, 고용, 합리적인 배치 및 활용 등 인력이동 전 과정을 다루며, 인력의 지적개발 및 교육도 포함한다. . 훈련, 노동의욕 고취, 과학문화 자질 향상, 사상도덕적 인식 제고 등 다음은 제가 참고자료로 공유해드린 인사관리 성공사례입니다.
인사관리 성공사례 1:
1. GE 회사 소개
1. 역사적 배경
GE의 역사는 1878년 에디슨 전등 회사를 설립한 토마스 에디슨으로 거슬러 올라갑니다. 1892년 에디슨 제너럴 일렉트릭(Edison General Electric Company)과 톰슨-휴스턴 일렉트릭 컴퍼니(Thomson-Houston Electric Company)가 합병하여 GE가 탄생했습니다. 현재 GE는 세계 최대의 다각화된 서비스 회사이자 고품질, 하이테크 산업 및 소비자 제품을 제공하는 업체입니다.
2. GE의 가치
GE의 가치에는 전통적이고 확고한 3가지 원칙이 있는데, 바로 정직성 주장, 성과 중심, 변화에 대한 열망입니다. GE 가치의 핵심입니다.
3. GE의 사명과 전략
GE의 사명은 바로 상상력입니다. (꿈이 미래를 만듭니다.)
GE는 세계화, 서비스, 전자상거래, 식스 시그마라는 네 가지 주요 장기 전략을 가지고 있습니다.
2. GE 조직 구조의 진화
1. 1950년대 초 회사는 '분권화된 부서 시스템'을 채택했습니다.
2. 1960년대 후반 GE는 Westinghouse Electric Company와의 치열한 시장 경쟁에 직면했고 회사의 재정은 적자를 겪고 있었습니다. 위기를 피하기 위해 회사의 최고 경영진은 1971년에 사업부 내에 "전략적 사업 단위"를 설립하는 새로운 전략적 조치를 취했습니다.
3. 1970년대 중반 미국 경제가 다시 침체되자 존스 회장은 1978년 1월부터 '행정부 체제'가 시작되면서 상대적으로 장기적인 경기 침체가 올 것을 우려했다. "가 구현되었습니다. 즉, "슈퍼 디비전 시스템"입니다. 이 시스템은 각 사업부 위에 일부 "슈퍼 사업부"를 설립하는 것입니다. 즉, 사업부 위에 추가적인 관리 수준이 있다는 의미입니다.
4. 1981년 이후 GE의 조직구조 개편은 일반적으로 3단계를 거쳐왔다. 각 단계는 서로 겹치지만 초점은 다르다.
(1.) Welch가 GE를 인수한 1981년부터 시작하여 1990년경에 끝나는 조직 평면화에 중점을 두고 GE는 이를 "제로 레이어 관리"라고도 불렀습니다. "제로 레이어 관리"는 엔진 조립 공장에 중간 관리 없이 한 명의 공장 책임자와 전체 공장 직원이라는 두 가지 수준만 있다는 것을 의미합니다. 평탄화 과정에서 다수의 중간 관리 계층이 제거되었습니다. 관리 계층 수는 원래 24개에서 26개, 5개에서 6개로 줄었고 관리 범위는 확장되었습니다.
(2.) 사업 구조 조정에 중점을 둡니다. GE는 중기 전략을 제안했는데, 첫째와 둘째는 세계 1위나 2위가 아닌 한 회사의 사업 범위, 규모, 규모를 개혁하기 위한 것입니다. 조직 구조, 관리 시스템 및 기타 측면.
(3.) 경계 없는 조직 단계. 경계 없는 개념은 학습 조직의 설립에 중점을 둡니다. 이는 초기 단계의 수평적 조직 구축으로 인해 조직 내 관리 범위가 늘어났고, 엄격한 관료주의의 영향으로 인해 조직의 수평적 정보 교환 및 지식 공유에 장애가 발생했기 때문입니다. 이러한 효율적인 의사소통은 국경 없이 이루어져야 합니다.
'경계 없는 행동'을 통해 GE는 리더십 부서 내에서 산업과 부서가 각자의 책임을 담당하는 전통적인 업무 방식을 깨고, 각 부서를 통해 이벤트를 진행하는 새로운 업무 방식으로 변화할 수 있었습니다.
3. GE 인적자원 관리
(1) GE 채용. GE는 인재를 선발할 때 두 가지 기본 요구 사항을 가지고 있습니다. 첫째, 특정 직책에 대한 전문적 기술을 갖추고 둘째, 개인의 가치가 GE의 가치와 일치해야 합니다. 직원의 개인적 가치가 GE의 가치와 일치하지 않으면 GE에서 성공할 수 없습니다. 개인 가치가 GE 가치와 일치하는지 확인하는 방법은 무엇입니까? 주로 채용 정보를 게시하거나 채용 프로모션을 수행할 때 GE 가치를 홍보의 중요한 부분으로 활용하여 청중이 GE의 상태를 이해할 수 있도록 하세요. GE의 가치와 개인의 기업 가치를 식별하는 것의 중요성. GE의 경력 개발의 중요성. GE는 캠퍼스 채용을 매우 중시하고 있으며, 각 사업부서의 CEO를 특정 대학의 CEO로 임명하여 GE의 가치와 비즈니스를 소개합니다. 그룹의 상황은 GE의 발전 전망과 그들에게 필요한 인재가 무엇인지를 보여줍니다. 또한 GE는 GE에서 일하는 동료들을 조직하여 한때 공부했던 모교로 가서 자신의 개발을 예로 들어 대학생들에게 GE의 매력을 보여줍니다. 매년 GE는 일부 대학에서 인턴십 활동을 수행하고, 실제 요구에 따라 일부 인턴십 프로젝트를 설계하며, 우수한 학생들을 GE에서 인턴으로 조직합니다.
채용의 주요 기준은 빠른 채용, 최저 비용, 최고의 품질입니다.
GE는 Six Sigma DMADV 방식을 채택하여 채용 업무를 관리합니다.
1. 정의, 핵심 내용은 기존 문제를 발견하고 새로운 목표를 설정하며 프로젝트를 구현하고 목표를 달성하기 위해 팀을 구성할 사람을 결정하는 것입니다.
2. 측정 : 정규직 인력이 기존 사례와 데이터를 종합적으로 측정하고 채용주기에 영향을 미치는 요인을 분석합니다.
3. 분석(analyse)은 신규 채용 데이터를 분석하여 기존 데이터 및 사례와 비교하여 채용 과정에 영향을 미치는 문제점을 찾아내는 것입니다.
4. 최고의 채용 계획과 절차를 설계하고 설계합니다.
5. 검증(점검)은 새로운 프로세스와 절차가 실현 가능한지, 채용주기를 단축하고 채용의 질을 향상시킬 수 있는지 확인하는 것입니다.
현재 GE는 인사부가 체계적인 분석을 수행할 수 있도록 풍부한 채용 사례를 갖춘 이력 데이터베이스를 점진적으로 구축하고 있습니다. GE는 인사부가 과학적인 측정 시스템을 구축하고, 각 채용 프로세스에 소요되는 시간을 정의하고, 오류 범위를 결정하는 데 도움이 되는 더 많은 과거 데이터를 확보하기를 희망합니다.
(2)GE 교육. GE 리더들은 인재를 가르치고, 개발하고, 평가하고, 홍보하는 데 대부분의 시간을 할애하는데, 이는 업계에서 가장 엄격한 인재 개발 프로세스입니다. GE의 교육 시스템은 기본 교육, 경력 개발 교육, 전문 기술 및 지식 교육, 리더십 교육의 네 부분으로 구성됩니다.
기본 교육: 기본 교육에는 신입사원 입문 교육, 청렴 교육, 식스 시그마 교육 등이 포함됩니다. 신입사원 입문교육을 통해 신입사원들은 GE의 기업문화와 가치, GE의 성과평가기준, 좋은 직원에 대한 기준, GE의 거시경영시스템 등을 이해할 수 있습니다. 온보딩 교육의 중요한 내용 중 하나는 신입사원에게 GE의 문화와 가치를 이해시키는 것입니다. 이는 GE에서 경력을 개발하는 데 중요한 포인트입니다.
전문 기술 및 지식 훈련: 전문 기술 및 지식 훈련은 주로 다양한 직위에 대한 훈련입니다. GE는 모든 직원이 부서, 비즈니스 영역, 문화 전반에 걸쳐 일할 수 있도록 요구합니다. 이는 모든 GE 직원이 언제든지 회사의 과제를 받아들이고 GE의 비즈니스 개발 요구 사항을 충족할 수 있는 "일반주의자"가 될 것을 요구합니다.
(3) GE 평가.
평가 작업은 목표 및 계획 수립, 원활한 의사소통, 개방적인 분위기, 프로세스 평가와 연말 평가의 결합, 시기적절한 정보 피드백, 평가와 직원 이익 간의 긴밀한 연결, GE의 가치를 강조하는 리더십, 지원, 경영진과 일반 직원의 적극적인 참여, 이를 보장하는 시스템 등이 일련의 요소이다. 평가 과정에서는 정보에 대한 시기적절한 피드백이 중요합니다. 성과가 좋을 때는 칭찬을 해주고, 성과가 나쁠 때는 제때에 상기시켜 주어야 합니다. 연말 평가의 경우 모든 평가는 평소 성과를 기준으로 이루어집니다. 설득력이 있을 뿐만 아니라 작업도 복잡하지 않습니다. 일년 내내 계속해서 자료를 축적하고 있으며 일반적으로 작업을 올바르게 수행하기 때문입니다.
(일반 연말 평가 ***는 4가지 형식이 있습니다. 처음 3개는 자기 평가로, 첫 번째는 개인 학업 기록이고, 두 번째는 개인 업무 기록(이전 회사에서의 근무 포함)입니다. ) 상황) 세 번째 그림은 연초에 설정한 자체평가과제의 완료 여부를 해당 연도의 성과와 성과를 바탕으로 비교하고, GE의 가치, 기술 요구사항 등을 고려하여 어떤 측면에 해당하는지를 판단하는 것입니다. 자신의 장점과 아직 부족한 부분이 있다면, 어떤 면에서 개선이 필요한지, 회사에서는 어떤 도움이 필요한지, 내년 이후의 전망은 무엇인지 등. 네 번째 사진은 관리자의 평가로, 관리자는 처음 세 장의 사진에 있는 직원들의 자체 평가를 참고하여 네 번째 양식을 작성하고, 관리자가 작성한 평가 내용을 직원과 소통하여 합의를 얻어야 합니다. 쌍방이 합의에 이르지 못할 경우에는 상호 의사소통 및 의사소통 시 상급 관리자가 처리하게 되며, 어떠한 상상할 수 없는 사유가 있을 수 있습니다.)
평가 결과 적용:
1. 종합 평가 결과가 네 번째 영역에 있을 때, 즉 가치관과 업무 성과가 좋지 않을 때 처리하는 것은 매우 간단합니다. 이런 직원은 퇴사할 수밖에 없습니다.
2. 종합평가 결과가 세 번째 영역, 즉 성과는 보통이나 가치평가가 우수할 경우, 회사는 해당 직원을 보호하고 교체를 포함한 2차 기회를 부여한다. 취업 알선, 교육 등의 경우 평가 결과를 바탕으로 개선 계획을 수립하고 3개월 후 재평가를 실시합니다. 평가가 계속 실패할 경우 해당 직원은 퇴사해야 합니다.
3. 종합 평가 결과가 두 번째 영역에 해당하는 경우, 즉 성과는 좋지만 가치 평가가 평균인 경우; 직원은 더 이상 보호받지 못하며 더 많은 내부 성장과 발전을 얻을 수 없습니다.
4. 종합 평가 결과는 첫 번째 영역, 즉 성과 평가와 가치 평가가 모두 우수한 경우입니다. , 그러면 그(그녀)는 회사의 뛰어난 직원이 되며 더 많은 승진, 급여 인상 등을 받게 될 것입니다. 발전의 기회.
성능 평가: 20;
(4) GE의 급여 및 혜택. GE의 급여 및 복리후생 시스템은 주로 기본급, 복지 수당, 13개월 보너스 및 기타 형태의 복리후생으로 구성됩니다.
기타 혜택으로는 건전한 휴가 제도, 교육 훈련 계획, 저축 복지 계획 등이 있습니다. 급여 및 복리후생 제도에서는 기업의 중간 및 고위 관리자에게 건전한 스톡옵션 부여를 통해 동기를 부여하는 것이 목적입니다. 하지만 이런 종류의 보상은 모든 관리자가 받을 수 있는 것도 아니고 쉽게 현금화할 수도 없습니다. 예를 들어, 2003년 GE는 Immelt에 250,000주의 성과주를 발행했는데, 이는 회사의 현재 주가를 기준으로 약 750만 달러에 해당합니다. 그러나 이 보상을 받으려면 그는 GE가 향후 5년 이내에 현금 흐름과 주주 수익 목표를 달성하도록 이끌어야 합니다.
GE는 또한 이전의 100개 스톡 옵션 부여 모델을 60개 스톡 옵션과 40개 제한 주식의 조합으로 대체했습니다.
연봉 및 복리후생 제도를 구축할 때 기본 원칙은 급여의 대부분이 업무 성과와 직결되며, 성과에 따라 지급된다는 점이다. ?구체적인 원칙은 다음과 같습니다. 보상과 권력을 함께 묶지 마십시오. 직원들이 보상 시스템을 더 명확하게 이해하도록 하십시오. 원하는 것은 무엇이든 줄 수 없습니다. 돈을 사용하지 않는 인센티브 방법을 시도하십시오. 모든 것을 보상하지 마십시오. want more 성과연동결제시스템을 시행합니다.
IV. GE 인적 자원 관리의 특징
1. GE 회사의 후임자 선정 절차
(1.) 승계 계획 시작: CEO 퇴직(65세) )은 8세 때부터 CEO와 이사회가 힘을 합쳐 수십 명에 달하는 후임 후보 명단을 작성했다.
(2.) 후임 직무 교육 계획. 훈련을 위해 후보자를 다양한 위치에 배치하고 훈련을 강화하십시오.
(3.) 후보자 이해 및 평가: 이사회는 후보자의 성과와 업적을 정기적으로(반기) 평가하고, 공개 및 은밀한 방문 등 다양한 방법을 통해 비정기적으로 후보자 평가를 실시합니다. .
(4.) 심사 및 보완. 응시자는 검사 상황에 따라 지속적으로 심사 및 보충됩니다. 첫 번째 단계는 약 3년 후에 후보자를 8명으로 압축하는 것입니다. 인수를 준비하기 약 2년 전, 최종적으로 세 명의 후보가 핵심 타깃으로 확인됐다.
(5.) 조사를 계속하십시오. 이사회 구성원들은 세 후보에 대해 다양한 방식으로 긴밀한 접촉과 점검, 이해를 진행했다.
(6.) 후임자를 선택합니다. 이사회는 개최되었으며, 이사들은 심도 있고 세부적이며 반복적인 논의를 거쳐 합의점에 도달할 때까지 3명의 후보 중에서 최종 후임자를 선정했습니다. 신임 CEO가 발표된 뒤 약 반년 동안 기존 CEO의 지휘 아래 '적응기간'을 거쳐 전반적인 상황을 숙지한 뒤 정식으로 취임해야 한다.
2. GE 트레이닝 센터
인재의 요람 크로톤빌. 회사의 장기적인 번영과 활력을 보장하기 위해 GE는 매년 직원 교육에 최대 10억 달러를 지출하는 대규모의 완벽한 인재 교육 시스템을 구축했습니다.
크로톤빌 센터에서는 '액션 러닝' 교수법이 큰 특징이다. 학생들은 실제 비즈니스 관리 문제에 대해 토론하고 배워야 합니다. 모든 과정은 주요 국가나 지역, 특정 GE 자회사 또는 품질 관리나 세계화 문제와 같은 특정 정책, 개혁 또는 계획 방향을 구현하는 회사의 진행 상황에 중점을 둡니다. 동시에, 훈련 과정에서는 훈련생들이 지난 1년간 직장에서 겪었던 딜레마를 설명하고 이를 토론할 수 있도록 요구합니다. 각 과정이 끝나면 훈련생들의 의견과 제안 중 일부가 채택되어 회사의 다음 단계에 반영됩니다.
또 다른 큰 특징은 시간제 교사가 많다는 점이다. 이 교사들은 모두 Welch와 현재 CEO인 Immelt를 포함하여 회사의 다양한 리더십 수준에서 왔습니다. 잘 알려진 사례를 설명하는 전문 경영대학원 교수처럼, 부하를 질책하거나 공허한 연설을 하는 리더의 모습이 아니라, 실제 업무에서 겪은 어려움이나 문제점을 모두 이야기하고 공유하는 방식으로 학생들을 가르친다. 학생들과 함께 자신의 의견과 해결책을 제시하거나 열띤 토론을 벌이세요.
GE의 교육관리는 인사기능교육부서의 책임일 뿐만 아니라 기업 리더들에게도 중요한 업무이다. 직접 강의하는 것 외에도 기업의 리더들은 관리자들의 성과 평가에 많은 시간을 할애하고 있으며, 발전 가능성이 있는 사람들을 선발하여 크로톤 경영개발원의 임원 교육 과정에 참여시키고 있습니다. 보통 이런 인사회의는 매년 3월에 논의되고 6~7월에 끝나기 때문에 리더들의 에너지가 많이 소모된다. Welch는 리더십 인재의 훈련과 선발을 매우 중요하게 생각합니다. 그는 자신의 가장 중요한 임무 중 하나가 적합한 사람에게 투자하는 것이라고 말한 적이 있습니다. GE는 훈련의 효과성을 보장하기 위해 훈련 과정의 행동 변화를 점검하는 평가 시스템도 구축했다. 이는 360도 정보 피드백을 활용해 훈련 전, 훈련 직후, 훈련 후 6개월간 훈련생들의 행동 변화를 수집한다. 교육 과정의 장기적인 효과를 이해하고 지속적으로 과정을 개선하기 위해 행동 변화를 비교합니다.
5. 인적 자원 관리 트렌드: 인적 자원의 글로벌 통합
점점 더 많은 기업이 다양한 지역/국가에서 비즈니스를 수행하고 있습니다. 포괄적인 관리, 규정 준수, 보상 및 혜택, 인력 이동 요구 사항에 직면해 있습니다.
이는 명확하고 간결하며 매우 유동적인 조직 구조를 기반으로 구축되어야 합니다. 따라서 많은 다국적 기업에서는 지역 간 통합 HR 서비스를 제공하기 위해 HRSS(HR Shared Service Center)를 점차적으로 구축하고 있습니다.
1. 개념 변경: HRSS는 독립된 운영업체로, HRSS 센터는 기업체로 운영되어야 합니다.
2. 운영 구조가 다릅니다. 조직 구조 모델에서 HRSS의 조직 구조는 HR Business Partner(HR 비즈니스 파트너), Center of Expertise(HR 컨설턴트 전문가), HR의 세 부분으로 구성됩니다. 공유 서비스 센터 (HR 서비스 센터). HR 비즈니스 파트너란 서로 다른 지역이나 사업부서에 위치한 전문가 팀을 말하며, 이들에게 개인적인 지원과 서비스를 제공하고 전문 지식 센터에 필요한 피드백을 제공합니다. HR 컨설턴트 중 HR 전문가는 문제 해결, 통일 정책 수립 및 조정, 자문을 담당합니다. 서비스 상담 HR 서비스 센터는 HR 정보 플랫폼 및 정보 관리, 급여 지급 및 복리후생 관리, 관리자 및 직원 셀프 서비스 플랫폼, 관리 및 직원 정보 센터 등을 담당합니다.
3. 인사에 대한 요구 사항도 다릅니다. HR은 인적 자원 분야에 필요한 지식과 기술 외에도 강력한 계획 능력, 프로젝트 관리 능력, 위기 통제 능력, 그리고 의사소통 능력 등등. 피드백 제어가 아닌 피드포워드 제어를 실현하고, 리스크에 대해 선제적으로 대처하는 것이 필요합니다.
위와 같은 구조적 변화를 이루기 위해서는 HRIT(HR Information Technology)의 지원이 필요하다. 또한, 이러한 기술 조직을 통해 HR 서비스 구현의 통일성을 향상시킬 뿐만 아니라 HR에 대한 실시간, 정확한 모니터링을 통해 기업 의사결정을 위한 데이터 기반을 제공하는 동시에 그 어느 때보다 용이해졌습니다. 회사의 내부 및 외부 환경의 변화를 예측합니다.
인사 관리 성공 사례 2:
저의 인사 관리 성공 사례 중 하나를 말씀드리겠습니다. 우리는 인사 관리에 종사하면서 관리 방식이 잘못된 경우가 많으며 이는 회사 전체에 큰 영향을 미칩니다. 회사는 사람으로 이루어지며, 사람의 생각이 회사의 운명을 결정하는 경우가 많습니다. 믿지 마세요. 저의 실제 인사 관리 성공 사례 중 하나를 말씀드리겠습니다.
그런 회사를 만난 적이 있는데, 그 회사에서 오랫동안 근무한 여성 CEO가 있었다. 그녀는 대단한 용기를 갖고 있어, 불순종하는 사람은 언제나 그녀에게 꾸짖을 것입니다. 하지만 그럼에도 불구하고 나는 여전히 매일 불만족스럽고, 직원들이 더 많은 일을 할 수 있다는 느낌을 늘 갖고 있다.
당시 회사에는 아직 공장이 남아 있었기 때문에 공장이 2교대로 근무를 했기 때문에 밤에는 경영진 중 누군가가 근무해야 했다. 다음날 아침 8시까지 근무. 관리직 급여가 상대적으로 높기 때문에 야간 근무에 대한 보조금은 없습니다. 이 때문에 사람들이 매일 밤 근무를 하는 것은 항상 어렵고 모두가 항상 꺼려합니다.
여성 대통령의 접근 방식이 잘못됐다고 생각한다. 그것은 마치 산 아래에서 산 꼭대기까지 돌을 밀어내는 것과 같습니다. 그녀는 상사이기 때문에 일을 처리하는 데 어려움을 겪습니다. 이후 비번근무자들에게 일정 금액을 공제하라는 명령이 내려졌으나 그녀는 무모하게 행동했고 전적으로 무력에 의존해 탄압했다.
또 다른 현상은 토요일, 월요일에 출근하면 기분이 안 좋아진다는 것이다. 특히 일요일에는 공장에서 야근을 해야 하는데, 누구도 야근을 하려고 하지 않는다. 수십 대의 공작기계를 사용할 수 없어 근로자들이 야근을 하게 된다.
그런데 그 회사 연봉이 외부 회사 연봉의 절반 수준이라는 이유만으로 여전히 이런 태도를 갖고 있기 때문에 혜택은 같아도 늘 직원들이 문제라고 느낀다. 여성 대통령은 이 사람들이 정말 배은망덕한 사람들이라는 생각에 우울함을 금할 수 없었다.
뒤에 있는 여자 상사가 친구 소개로 인사를 도와달라고 하더군요. 다녀와서 저 역시 놀기 좋아하는 사람이라는 걸 처음 알았습니다. , 그래서 직장에 있을 때도 다들 좋아하고, 언제 휴가를 낼 수 있을지 늘 고민해요. 하지만 매번 연휴가 끝나기 며칠 전이고 연휴가 끝나기 며칠 전입니다. 회사 입장에서는 요즘은 기본적으로 쓸모가 없고 효율성도 별로 없습니다.
인사관리직에 종사하는 분들은 휴일이나 여가시간에 야근을 하게 하려면 기본적으로 불가능하다는 걸 다들 아실 겁니다. 왜냐하면 누구도 이용당하는 것을 좋아하지 않기 때문입니다.
다음날 여자 상사와 이 문제에 대해 논의했습니다.
인사관리는 순조롭게 이루어져야 하고, 흐름에 역행하면 통제할 수 없다고 생각했기 때문이다. 물론, 나는 그 지방의 황제들을 통제할 수 없으며, 그 중 일부는 보스의 친척이기도 하다. 나중에 여자 상사에게 가서 알아보았더니 내 방법을 시도해 보기로 하더군요.
나의 경영방식은 일하면 월급을 받고, 일하지 않으면 월급을 받지 않는다는 것이다. 예를 들어, 일요일에 쉬는 경우 일요일에는 급여가 지급되지 않습니다. 야간 초과근무에 대한 추가수당이 있습니다. 초과 근무를 하지 않으면 이 급여를 받을 수 없습니다. 왜냐하면 우리의 임금은 이미 외부보다 높기 때문입니다. 그리고 마지막에 하나 더 추가하면, 최근 3개월간 평균 근무일수가 기준이 되고, 최근 3개월간 평균 급여가 최저 급여가 됩니다. 달성하지 못한 것을 보충하십시오.
사실 임금 산정 방식 외에 달라진 점은 없다. 하지만 회사 전체가 원활하게 운영되고 있습니다.
처음에는 직원들이 주말을 쉬려고 생각했지만 나중에는 주말에 할 일이 있냐고 묻고 야근을 희망하는 직원이 많았다. 야간 근무를 원하는 사람은 아무도 없으므로 후속 교대 근무를 미리 준비할 수 있습니다. 왜냐하면 일을 하고 싶어하는 사람들은 항상 많기 때문입니다.
부도덕하다고 생각하는 분들도 있겠지만 저는 그래도 좀 부도덕하다고 생각해요. 그러나 인적자원관리 관점에서 보면 이는 실용적이고 유용한 인적자원관리 방법이다.
아마도 도서 사업에 대한 열의 때문이었겠지만, 사장님께 몇 가지 설명을 한 뒤 만회했습니다. 회사의 모든 직원은 일반 직원이라도 의료보험과 사회보장 혜택을 받습니다. 물론, 일부 사람들이 원하지 않는 경우에는 그냥 할인하면 위의 가산에 따라 계산됩니다. 그러나 이렇게 하여 회사를 떠나는 직원은 거의 없습니다. 의료보험과 사회보장 때문에 그는 사임할 때 스스로 갱신해야 했다.
나중에 회사의 경영 시스템과 공장 생산 규칙 및 규정을 작성했습니다. 지금까지도 계속 사용하고 있는데, 아마 사장님이 아직도 저와 연락을 주고받는 이유 중 하나가 아닐까 싶습니다. 그리고 인적자원 관련 자료를 많이 읽고 나서야 인적자원 관리의 중요성을 깨닫게 되었고, 그러다보니 이해하게 되었습니다.
위 내용은 제가 성공한 인사관리 사례입니다. 물론 다른 것들도 있습니다. 나중에 스스로 생각해 볼 수 있습니다. 인적 자원 관리의 다양한 방법은 확실히 다른 영향을 미칠 것입니다. 경영진의 사고 방식을 바꾸면 인적 자원 관리가 원활하게 이루어질 수 있습니다. 단지 우리 중 많은 사람들이 그것을 믿지 않는다는 것뿐입니다.
인사관리 성공사례 3:
저는 중소기업의 인사부장으로서 실무적인 일을 많이 해본 것 같습니다. , 하지만 상사나 부서에서 인정을 받지 못합니다. 사장님은 인사부서가 매일 비밀리에 일하며 꾸며내는 일만 하지 말고, 회사의 실제 상황을 통합해 비즈니스적 관점에서 문제 해결을 고민해야 한다고 말했다. 하루 종일 우리를 통제할 생각을 해서는 안 되고, 실질적인 지원을 해줘야 합니다.
그래서 다양한 부서 회의에 적극적으로 참여하고 각 부서와 긴밀하게 소통했지만 아직 효과는 뚜렷하지 않았습니다. 그렇다면 어떻게 생각을 바꾸고, 사업을 깊이 있게 이해하고, 일을 잘 할 수 있을까?
인사의 당혹감은 상사의 반대, 병행적 협력 부족, 풀뿌리 이해불가에 지나지 않는다. 이는 많은 HR의 경우에도 마찬가지입니다. 돌파구를 찾지 못하는 딜레마입니다. 당신이 나가면 사업부에서는 당신이 그들을 관리하고 있다고 생각할 것이고, 당신이 나가지 않으면 사업부와 상사는 당신이 비밀리에 일하고 사업을 이해하지 못한다고 생각할 것입니다.
인사업무가 바쁘고 혼란스럽고 눈이 멀다면 어떻게 해야 할까요?
모든 경영은 기업의 좋은 운영을 목표로 해야 합니다. 성과관리가 없는 HR? 비즈니스를 이해해야 하고, 비즈니스 지향적 사고가 정확해야 하며, 상사의 요구사항이 정확해야 합니다. 하지만 어떻게 사업부서가 스스로를 받아들이고 사업에 뛰어들게 만드는가가 인재의 성공을 위한 첫 번째 단계입니다. 레벨을 돌파하는 방법은 "Three Rubs"부터 시작하는 것 같아요.
식사는 삶에 없어서는 안 될 중요한 부분이자, 대인 소통에 있어 가장 효과적인 활동 중 하나이기도 하다. 인사팀이 사업부서와 회식을 할 때 먼저 자신의 장점을 살려 상대방의 hr369.com 소비자 심리에 부합하는 사업부서의 만찬을 위한 장소를 제공하고, 사업부서의 만찬에 적극적으로 참여할 수 있습니다. 가입 시, 식사 주문 시 농담으로 상대방과 함께 가자고 요청할 수 있으며, 정상적인 상황에서는 사업부서 담당자가 참여를 거부하지 않습니다. 참여 과정에서 분위기를 적절하게 활성화하고 식사의 조화를 높일 수 있습니다.
만찬을 할 때도 주의해야 할 점은 모든 종류의 식사를 다 먹을 수는 없다는 점이다. 부서별 명절 만찬은 일반적으로 특정 비즈니스 주제가 없으며 명절 식사에 인적 자원이 참여하고 명절 인사말을 추가하면 상호 친밀감을 높일 수 있습니다. 두 번째는 사업부서의 축하회입니다. 축하회에는 인사부서나 행정부서가 회사 조직을 대표하여 참석하는 것이 매우 자연스러운 일입니다. 사업부서가 자체적으로 정리하는 경우도 있고, 인사부서도 주도적으로 참여하고 축복하며 참여하기도 합니다.
사업부서의 회식에 주도적으로 여러 번 참여하며 서서히 친해지면, 캐주얼한 손님에서 소극적인 손님, 즉 상대방이 적극적으로 초대하는 손님으로 변화하게 된다. 당신은 사업부의 식사에 참여합니다.
둘째, 회의는 직장에서 해결되는 것이 아니라, 시간이 나면 자연스럽게 찾아오기도 합니다. 회의에 참석할 때 주의해야 할 사항도 있습니다. 처음에 모든 회의에 참석할 수는 없지만 중요하지 않은 회의부터 시작하십시오.
예를 들어 주간 회의가 시작될 때 인사가 주도적으로 회의 중에 자신의 제안을 표현하는 것이 아니라 재능 측면에서 최대한 지원하는 것이 가장 좋습니다. 배당. 주간 회의를 통해 비즈니스 인재 부족을 파악한 후, 목표한 방식으로 인재 할당을 늘리고 회의 참석의 가치를 반영한 인재 도착 문제를 신속하게 해결했습니다. 일상적인 회의부터 비즈니스 프로세스 회의, 비즈니스 전략 회의까지 학습하는 자세로 입장하여 천천히 상대방이 당신을 받아들이도록 하십시오. 회의 중에 비즈니스 부서가 주도적으로 제안을 요청하면 개인적인 통찰력을 적절하게 제공할 수 있지만 비즈니스 부서에 집중할 수 있습니다.
사업부서 담당자와 좋은 관계라면 미팅 후 상담 형태로 상대방에게 경영 조언을 해줄 수도 있고, 받아들여지면 당신의 가치는 높아질 것이다. 부서에서 점점 더 인정을 받고 있습니다.
산찬 엔터테인먼트는 회식도 아니고, 친구들 사이의 일종의 휴식이다. 일반적으로 기업은 부서 단위로 연예활동을 하고 있습니다. 사업부서에 인력이 통합되지 않으면 연예활동에 참여하지 않는 것이 당황스러울 것입니다. 그러므로 예능의 전제는 하나가 될 때까지 먼저 식사와 만남에 성공하는 것입니다.
야외나 KTV에서 비즈니스 부서와 통합되면 비즈니스에서 완전히 받아들여질 수 있습니다. 그래야만 그들의 가장 깊은 감정을 진정으로 이해할 수 있고 비즈니스에서 인정하는 유용하고 효과적인 솔루션을 더 잘 제공할 수 있습니다. 회의 중 상대방의 조언을 소중히 여깁니다.