이제 고용주와 직원 관계를 재건할 때입니다. 비즈니스 세계에는 상호 신뢰, 상호 투자 및 상호 이익에 도움이 되는 새로운 고용 관계 프레임워크가 필요합니다. 이상적인 고용 관계 프레임워크는 직원들이 이익을 위해 이직 전문가가 되기보다는 개인적인 네트워크를 개발하고 개척하고 열심히 일할 용기를 갖도록 장려해야 합니다.
새로운 회사에 입사한 첫날을 상상해 보세요. 회사 관리자는 귀하가 이 "대가족"이 된 것을 따뜻하게 환영하며 귀하가 앞으로도 오랫동안 이 회사에서 일할 수 있기를 바랍니다. 그런 다음 인사부로 데려가는데 담당자가 회의실에 앉아 30분간 수습기간 90일에 대해 설명하고, 수습기간이 지나도 '프리랜서'일 뿐이라고 한다. 직원" "고용" 직원. "언제 어떤 이유로든 해고될 수 있습니다. 상사가 전혀 이유가 없더라도 해고될 수 있습니다.
당신은 방금 현대 고용 관계와 근본적인 단절을 경험했습니다. 직원 관계는 부정직한 대화를 기반으로 구축됩니다.
오늘날 보장된 지위를 완전히 제공하는 회사는 거의 없습니다. 이러한 보장은 직원들에게 순진하거나 솔직하지 않거나 둘이 결합된 것으로 간주됩니다. 대신 고용주는 고용 및 근속 기간 문제에 대해 막연하게 이야기합니다. 고용주의 목표는 "좋은" 직원을 유지하는 것이며 기간은 정의되어 있지 않습니다. 이러한 모호함은 실제로 신뢰의 기반을 약화시킵니다. 기업은 직원들에게 헌신을 요구하지만 동일한 헌신에 보답하지는 않습니다.
많은 직원들이 인터뷰 과정이나 연례 검토 과정에서 얼마나 헌신했든 상관없이 준비를 하고 첫 기회에 뛰어내리는 반응을 보입니다.
양측 모두 자신들의 공식 입장과 노골적으로 어긋나는 행동을 하고 있다. 이러한 상호기만 때문에 양측은 서로를 불신합니다. 당연히 어떤 당사자도 이 관계로부터 완전한 이익을 얻을 수는 없습니다. 고용주는 계속해서 귀중한 인재를 잃고, 직원은 끊임없이 시장에서 새로운 기회를 찾고 있기 때문에 현재 직무에 완전히 참여할 수 없습니다.
그 사이에 매니저들이 끼어들게 된다. 그들은 문제를 해결하는 것은커녕 문제를 인정하는 것조차 꺼립니다. 비전적인 방식으로 직원을 성장시키는 방법에 대해 생각하는 대신 중요한 프로젝트를 완료하기 전에 팀을 온전하게 유지하는 방법에 대해 걱정합니다. 누구도 포기의 위험을 감수하고 싶어하지 않으므로 장기적인 관계에 투자하는 사람도 없습니다.
고용주, 관리자 및 직원은 서로에 대한 헌신을 진정으로 유지할 수 있는 새로운 관계 프레임워크가 필요합니다. 이것이 바로 이 책이 탐구하려는 목표이며, 우리는 이 책이 성공적인 비즈니스와 번영하는 경력을 구축하는 데 도움이 될 것이라고 생각합니다.
기존 고용 모델은 안정된 기간의 기업에 적합합니다. 안정 기간 동안 기업은 규모의 경제를 활용하고 프로세스를 개선하면서 성장합니다. 이들 대기업은 직원들에게 암묵적인 거래를 제안합니다. 우리는 충성스러운 서비스에 대한 대가로 평생 일자리를 제공합니다. GE의 직원 복리후생 관리자인 얼 윌리스(Earl Willis)는 1962년에 “직원 보안을 극대화하는 것이 회사의 주요 목표입니다.”라고 썼습니다. 1 그 당시에는 직업이 결혼만큼이나 영구적인 것으로 간주되었습니다. 고용주와 직원은 성과가 좋든 나쁘든, 시장이 강세든 약세든 상관없이 서로에게 헌신하며, 퇴직만이 그들을 갈라놓을 수 있습니다. 사무직 전문가에게 있어 경력 발전은 규칙을 준수하는 한 앞으로는 한 단계씩 승진하는 것과 같습니다. 양 당사자는 관계가 영구적일 것으로 기대하기 때문에 양 당사자는 관계와 서로에 기꺼이 투자합니다.
그러자 세상은 개념적으로나 기술적으로나 변했습니다. 주주 자본주의의 부상으로 인해 기업과 관리자는 주가를 높이기 위해 단기 재무 목표 달성에 집중하게 되었습니다. 장기 투자는 "규모 최적화" 또는 "다운사이징"이라고 부르던 단기적인 비용 절감 조치에 자리를 내줍니다. 비슷한 시기에 마이크로칩의 개발은 정보화 시대를 열었고, 통신 혁명과 비즈니스의 세계화를 촉발시켰습니다. 미국의 Big Three 자동차 제조업체와 같은 회사는 더 가볍고 효율적이며 더 야심찬 경쟁업체와 경쟁하고 있습니다.
이러한 변화의 결과로 1950년대와 1960년대의 안정은 빠르고 예측할 수 없는 변화로 바뀌었고, 한때 안정적이었던 기업들은 점점 더 빠른 속도로 S&P 500에서 밀려나기 시작했습니다. 2 탄력성과 기업가 정신은 비즈니스 성공을 달성하고 유지하는 열쇠가 되었으며, 컴퓨터와 소프트웨어의 확산이 무어의 법칙을 경제의 모든 구석구석에 스며들게 되면서 그 중요성도 점점 커지고 있습니다. 오늘날 인터넷에 연결된 사람이라면 누구나 전 세계 수십억 명의 사람들과 소통할 수 있습니다. 인류 역사상 이렇게 많은 사람이 인터넷으로 연결된 적은 없었습니다.
전통적인 평생 고용 모델은 상대적으로 안정된 기간에는 적합하지만 오늘날의 인터넷 시대에는 너무 엄격합니다. 직원들에게 전통적인 경력 사다리를 계속 제공하는 미국 기업은 거의 없으며, 이 모델은 전 세계적으로 다양한 수준으로 확산되고 있습니다.
이러한 경쟁 압력에 대응하여 많은(아마 대부분의) 기업에서는 고용주-직원 관계를 구속력 있는 법적 계약의 명시적 조항으로 축소하여 유연성을 높였습니다. 이러한 율법주의적 접근 방식은 직원과 일자리를 단기 상품으로 취급합니다. 비용을 절감해야 합니까? 그런 다음 사람들을 해고하십시오. 새로운 능력을 갖춘 인재가 필요하십니까? 직원을 교육하지 말고 새로운 사람을 데려오세요. 많은 회사는 "직원이 가장 귀중한 자원"이라고 주장하지만 월스트리트가 지출을 줄이려고 할 때 직원의 "가장 귀중한 자원"은 갑자기 가장 대체 가능한 자원이 됩니다.
1980년대 Conference Board 조사에 따르면 경영진의 56%가 "회사에 충실하고 더 나아가 회사의 비즈니스 목표에 충실한 직원은 지속적인 고용을 보장받을 자격이 있다"고 믿고 있는 것으로 나타났습니다. 불과 10년 후, 그 숫자는 6.3으로 급락했습니다. 직원 보호 극대화에 대한 GE의 강조를 기억하십니까? 1990년대 제너럴 일렉트릭(General Electric)의 잭 웰치(Jack Welch) CEO는 “회사에 대한 충성심? 그것은 아무 의미가 없다”고 말했다.
자유근로 시대에 직원들은 자신을 '자유로운 사람'으로 생각하도록 장려했다. 에이전트"라고 부르며 최고의 개발 기회를 찾고 더 나은 직업 기회가 생길 때마다 뛰어내립니다. "Towers Watson의 2012년 글로벌 인력 연구"에 따르면 직원의 절반 정도가 현재 회사에 머물기를 희망하지만 대부분은 경력 개발을 위해 다른 회사에서 일할 것이라고 믿고 있는 것으로 나타났습니다.
"그냥 사업일 뿐이야"가 지배적인 철학이 되었습니다. 충성심은 드물고 장기적인 관계는 더욱 드물며 관계 붕괴는 흔합니다.
결과적으로 관리자와 직원은 행복한 '회사에 오신 것을 환영합니다'의 순간 이후 결국 서로를 바라보게 되며, 자신들의 관계가 자기기만에 달려 있음을 알면서도 이에 대해 아무것도 할 수 없게 된다.
기업은 안정된 환경을, 직원은 평생고용을 아무리 갈망해도 세상은 돌이킬 수 없을 정도로 변했지만, 우리는 예전과 같은 길을 계속 갈 수는 없습니다. '회사와 회사 경영진'에 대해 높은 수준의 신뢰를 갖고 있다고 말하는 직원의 비율로 측정된 비즈니스 환경에 대한 신뢰는 사상 최저 수준에 가깝습니다. 6. 직원 충성심이 없는 회사는 장기적인 생각이 없는 회사이고, 미래의 기회와 기술에 투자할 수 없는 회사는 이미 존재하는 회사이다. 멸망할 것이다.
현 상태를 유지하지 않고는 종신고용 시대로 돌아갈 수 없다면, 이제 고용주와 직원의 관계를 재건해야 할 때입니다. 비즈니스 세계에는 상호 신뢰, 상호 투자 및 상호 이익에 도움이 되는 새로운 고용 관계 프레임워크가 필요합니다. 이상적인 고용 관계 프레임워크는 직원들이 이익을 위해 이직 전문가가 되기보다는 개인적인 네트워크를 개발하고 개척하고 열심히 일할 용기를 갖도록 장려해야 합니다. 이는 회사를 역동적이고 까다롭게 유지하는 동시에 직원을 일회용 자산처럼 취급하는 것을 방지합니다.
Alliance는 기업과 직원을 위한 길을 제시합니다. 종신고용이라는 낡은 모델을 복원할 수는 없지만 기업과 직원이 서로 헌신할 수 있도록 하면서 경제적 현실을 인식하는 새로운 충성관을 구축할 수는 있습니다. 우리의 목표는 고용주와 직원을 상업적 거래에서 상호 이익이 되는 관계로 이동시키는 프레임워크를 제공하는 것입니다. 고용 관계를 동맹이라고 생각하십시오. 즉, 독립적인 당사자들 사이에 명확한 조건이 있는 상호 이익이 되는 계약이라고 생각하십시오.
이 고용 동맹은 관리자와 직원에게 신뢰를 구축하고 강력한 비즈니스와 성공적인 경력을 구축하는 데 투자하는 데 필요한 프레임워크를 제공합니다.
동맹에서 고용주와 직원은 서로에게 가치를 더하는 능력을 바탕으로 관계를 형성합니다. 고용주는 직원들에게 "당신이 우리 회사를 더 가치 있게 만드는 한, 우리도 당신을 더 가치 있게 만들 것입니다."라고 말해야 합니다. Bain & Company의 최고 인재 책임자인 Russ Hagey는 신입 사원 및 컨설턴트에게 다음과 같이 말했습니다. (전체 노동 시장에서) 바람직합니다.”
직원은 상사에게 다음과 같이 말해야 합니다. “회사가 내 경력 성장에 도움이 된다면 나는 회사의 성장을 돕겠습니다.” , 회사는 직원의 시장 가치를 높이기 위해 최선을 다하고 있습니다. 단순히 시간을 주고 돈을 교환하는 것이 아니라 상호 이익이 되는 동맹을 맺음으로써 고용주와 직원은 관계에 투자하고 더 높은 수익을 추구하는 데 필요한 위험을 감수할 수 있습니다.
예를 들어, 많은 HR 책임자와 임원은 교육 및 개발 프로그램에 막대한 비용을 지출하고 직원이 몇 달 후에 떠나는 것을 보고 좌절감을 느낍니다. 직원이 FA라고 생각한다면 자연스러운 반응은 교육 예산을 삭감하는 것입니다. 경쟁업체를 위해 신입사원을 교육하는 이유는 무엇입니까? 제휴를 통해 관리자는 회사가 직원에게 기꺼이 투자하려는 투자와 회사가 기대하는 수익에 대해 공개적이고 정직하게 이야기할 수 있습니다. 직원은 자신이 추구하는 발전 유형(기술, 경험 등)과 자신의 노력에 대한 대가로 회사에 기여할 수 있는 것이 무엇인지 공개적이고 솔직하게 이야기할 수 있습니다. 양측은 분명한 기대치를 설정했습니다.
회사와 그 관리자 및 직원이 이러한 접근 방식을 취하면 모든 당사자는 중장기 수익을 극대화하고 모두를 위한 더 큰 파이를 창출하고 회사를 위한 더 큰 파이를 만드는 데 집중할 수 있습니다. .
회사 문화에 대한 유명한 연설에서 Netflix CEO Reed Hastings는 "우리는 가족이 아니라 팀입니다."라고 말했습니다. 7 그는 계속해서 관리자들에게 "내 직원 중 누가 그들이 동료 회사에서 비슷한 일을 하기 위해 떠나면 나는 넷플릭스에 계속 머물려고 노력하고 나머지는 그들에게 주어야 합니다. 넉넉한 퇴직금을 주면 자리를 확보하고 그에 적합한 스타 직원을 찾을 수 있습니다. "
우리는 대부분의 CEO가 자신의 회사를 '가족'이라고 표현하는 것이 좋은 의도라고 믿습니다. 그들은 직원들과 유지하고 싶은 관계, 즉 소속감이 있는 평생 관계를 대표하는 모델을 찾고 있었습니다. 하지만 '가족'이라는 단어를 사용하면 오해를 불러일으킬 수 있습니다.
실제 가정에서는 부모가 자녀를 추방할 수 없습니다. "미안해요, 수지. 하지만 당신 엄마와 저는 당신이 우리에게 적합하지 않다고 생각해요. 당신의 테이블 세팅 기술은 우리가 제공하는 탁월한 고객 서비스를 반영하지 않습니다." 당신을 보내야 하는데 오해하지 마세요. 상상도 못 할 일이죠. 하지만 CEO가 회사를 가족으로 묘사하고 정리해고를 하면 그런 일이 일어납니다. 자유 고용에 대한 법의 규정에 관계없이, 이러한 직원들은 상처받고 배신감을 느낄 것이며 당연히 그럴 것입니다.
반면, 프로팀은 명확한 목표(게임 우승과 우승)가 있고, 그 목표를 달성하기 위해 선수들이 뭉친다. 하지만 선수들이 다른 팀으로 이적하기로 결정하거나, 팀 감독이 선수를 자르거나 트레이드하기로 결정함에 따라 팀 구성도 바뀔 것입니다. 이런 의미에서 기업은 가족이라기보다는 축구팀에 더 가깝습니다.
전문팀은 종신고용제도를 채택하지 않지만 상호신뢰, 상호투자, 상호이익의 원칙은 여전히 적용된다. 팀은 개인의 성취보다 팀의 성취를 더 중시할 만큼 플레이어들이 서로를 신뢰하는 경우에만 승리할 수 있습니다. 그리고 팀 승리는 플레이어가 개인적인 성취를 달성하는 가장 좋은 방법입니다. 승리한 팀의 선수들은 입증된 기술과 새 팀이 승리하는 문화를 구축하는 데 도움을 줄 수 있는 능력 때문에 다른 팀에서 열심히 찾아볼 것입니다.
팀의 개념은 우리가 함께 일하는 방법과 목적을 정의하지만, 가족의 개념은 배려, 감사, 존중을 바탕으로 서로를 대하는 방법을 정의하기 때문에 여전히 중요합니다. (예를 들어, 회사 동료 네트워크 구축의 이점 중 하나는 고용주와 직원이 더 이상 같은 지붕 아래에서 일하지 않더라도 가족으로서 연결을 유지할 수 있다는 것입니다. 이에 대해 자세히 설명하는 7장과 8장입니다.)
우리 세 명의 저자는 고용 동맹이 깊게 자리잡은 비즈니스 환경, 즉 실리콘 밸리의 하이테크 스타트업 커뮤니티 출신입니다. 지난 10년 동안의 경제 성장이 보여주듯이 이곳은 전 세계에서 회복력과 혁신을 가장 많이 불러일으키는 곳입니다. 급격한 변화와 끊임없는 파괴적 혁신의 환경에서 회사가 생존하고 성장하기를 원한다면 이 생태계의 특징인 적응성을 보유해야 합니다.
분명히 모든 산업이 실리콘 밸리처럼 운영되는 것은 아니며 많은 기존 기업이 스타트업 전략을 그대로 모방해서는 안 됩니다. 문제는 실리콘 밸리의 어떤 교훈이 보편적으로 적용 가능하느냐 하는 것입니다. 실리콘 밸리의 주류 언론 보도는 화려한 세부 사항에 초점을 맞추는 경우가 많습니다. 그러나 실리콘 밸리의 성공을 별 4개짜리 카페테리아 식사, 테이블 축구 테이블, 심지어 스톡 옵션 덕분에 돌리는 것은 페라리의 힘을 밝은 빨간색 페인트에 돌리는 것과 같습니다.
실리콘밸리의 진짜 비결은 바로 사람 중심의 접근방식이다. 그렇습니다. 언론에는 업계의 젊은 천재들에 관한 이야기가 넘쳐납니다. 그러나 경영의 실용성에 관한 이야기는 놀라울 정도로 적습니다. 주류 언론이 놓치고 있는 점은 실리콘 밸리의 성공이 이곳의 기업들이 직원들과 동맹을 맺는 방식에서 비롯된다는 것입니다. 여기서 재능은 진정으로 가장 귀중한 자원이므로 직원은 특히 소중하게 여겨집니다. 가장 성공적인 실리콘 밸리 기업은 제휴를 통해 재능 있고 선구적인 직원을 모집, 관리 및 유지하기 때문에 성공합니다.
선구적인 직원은 eBay CEO John Donahoe가 창업자의 사고방식이라고 부르는 것을 가지고 있습니다. 그는 그 개념을 다음과 같이 설명했습니다: "창업자의 사고방식을 가진 사람들은 변화를 주도하고, 사람들에게 영감을 주며, 일을 훌륭하게 해냅니다." 우리의 이전 책인 Startup of You는 전문가들을 가르쳤습니다. Talent는 창업자의 사고방식을 올바르게 개발하는 방법을 설명합니다. 어떤 직업이든. 사실, 창업자의 사고방식을 갖는다고 해서 반드시 자신의 회사를 창업한다는 의미는 아닙니다. 이러한 재능을 가진 많은 사람들은 eBay나 LinkedIn과 같은 회사에서 일하는 것을 매우 기쁘게 생각합니다. 단, 해당 회사가 선구적인 행동을 장려하는 고용 동맹을 유지하는 한 말입니다. 직원들이 자신의 경력을 쌓는 데 집중하도록 하는 것은 결국 좋은 일입니다. 직원이 자신의 경력에 적극적으로 참여해야 할 긴급한 필요성을 느끼지 않는다면 회사가 전환하고 성장하는 데 필요한 빠른 결정을 내리지 못할 수도 있습니다. .
창업자의 사고방식과 회사와의 연계 필요성이 항상 중요한 것은 아닙니다. 구경제(안정경제)에서는 효율성이 기본 필수조건이었다. 고용주는 직원들이 더 높은 수준의 전문성을 개발할 수 있도록 단계별로 작업하도록 요구합니다. 그러나 시장이 변하면 전문화는 흔히 자산에서 부채로 바뀌는 경우가 많습니다. 잘 알려진 구식 제조 기업의 예에서 볼 수 있습니다. 경쟁이 치열해지고 기술이 빠르게 변화하는 신경제 속에서 시장은 시시각각 변화하고 있습니다.
오늘날 기업이 직원에게 요구하는 가장 중요한 역량은 획기적인 사고와 행동입니다. 경쟁의 속도가 빨라짐에 따라 그것들은 점점 더 중요해지고 있습니다. 소수의 선구적인 직원이 어떻게 큰 영향을 미칠 수 있는지 보여주는 두 개의 혁신적인 거대 기업인 Pixar와 Amazon을 소개합니다.
Pixar의 John Lasseter
John Lasseter는 모든 혁신적인 회사가 원하는 획기적인 직원입니다. "토이 스토리", "니모를 찾아서", "몬스터 주식회사"와 같은 영화를 본 적이 있다면 그의 작품에 익숙할 것입니다. 그의 영화는 미국에서만 35억 달러 이상의 수익을 올렸으며, 영화 당 평균 2억 5천만 달러 이상의 박스오피스를 기록하여 Pixar를 역사상 가장 성공적인 영화 회사로 만들었습니다. 8 사람들이 모르는 것은 그의 옛 클럽 디즈니가 한때 그를 해고했다는 것입니다.
라세터는 젊은 애니메이션 디자이너였을 때 디즈니에서 경력을 시작했습니다. 당시 애니메이션은 처음에는 펜과 종이로 그린 뒤 영화로 만들어졌습니다. 어느 날 동료가 그에게 최신 컴퓨터 애니메이션 기술을 소개하는 지역 컨퍼런스의 비디오를 보여주었습니다. Lasseter는 디즈니가 전적으로 컴퓨터 애니메이션 기술로 영화를 만들어야 한다는 대담한 아이디어를 내놓았습니다. 그는 자신의 생각을 설명하기 위해 매니저에게 갔다. 그들은 그가 하는 말을 주의 깊게 듣고 나서 그를 다시 그의 책상으로 돌려보냈습니다. 몇 분 후, 그는 디즈니 애니메이션 감독으로부터 자신이 해고되었다는 전화를 받았습니다. 그가 해고된 이유는 그의 미친 생각 때문에 일에 집중할 수 없었기 때문이다.
많은 창업가들처럼 Lasseter도 자신의 꿈을 포기하지 않았습니다. 그는 George Lucas의 Lucasfilm에 합류하여 Ed Catmull의 컴퓨터 부서에서 컴퓨터 애니메이션을 제작했습니다. 몇 년 후, 루카스는 당시 수익이 나지 않았던 사업부를 스티브 잡스에게 매각했고, 스티브 잡스는 회사 이름을 픽사(Pixar)로 명명했습니다. 1995년 픽사는 디즈니와 협력하여 세계 최초의 컴퓨터 애니메이션 영화 '토이 스토리'를 출시했습니다.
'토이 스토리'가 개봉된 지 11년, 그리고 라세터가 해고된 지 23년이 지난 2006년, 디즈니는 컴퓨터 애니메이션을 거부한 것이 실수였다는 것을 깨닫고 마침내 라세터를 다시 데려왔다. 그러나 픽사를 인수하는 데에는 디즈니가 70억 달러 이상이 소요되었습니다. Lasseter는 결국 Disney로 돌아와 Disney Animation Studios의 최고 크리에이티브 책임자(CCO)가 되었습니다.
디즈니 경영진은 라세터와 같은 획기적인 인재를 고용했지만 그를 동맹자가 아닌 상품처럼 대했고 그 과정에서 개발 가치 비즈니스 기회에서 수십억 달러를 잃었습니다. Lasseter는 Disney에서 사업을 발전시키고 싶었지만 그의 상사는 그에게 기회를 주지 않았습니다.
Benjamin Black과 Amazon Web Services
Amazon은 Disney와 같은 실수를 저지르지 않았습니다. 가장 최근에는 수십억 달러 규모의 새로운 비즈니스를 창출하기 위해 제휴 원칙을 사용했습니다. 아마존은 기업이 서버를 직접 구매해 사용하는 대신 온라인 스토리지 공간과 컴퓨터 컴퓨팅 파워를 임대할 수 있게 해주는 AWS(아마존 웹 서비스) 덕분에 클라우드 컴퓨팅 분야의 선두주자가 됐다. Fortune 500대 기업부터 1인 스타트업까지 비즈니스를 운영하는 데 AWS가 사용됩니다. 대부분의 사람들은 AWS에 대한 아이디어가 Amazon의 유명한 창립자이자 CEO인 Jeff Bezos나 심지어 그의 경영진에게서 나온 것이 아니라는 사실을 깨닫지 못합니다.
2003년에 웹사이트 엔지니어링 관리자인 Benjamin Black은 Amazon 인프라의 미래를 설명하고 가상 서버 서비스 판매를 제안하는 짧은 기사를 썼습니다. 10 그는 Amazon을 효율적인 소매업체로 만든 비즈니스 전문 지식이 일반 컴퓨터 컴퓨팅 성능 시장에 서비스를 제공하는 데 사용될 수 있음을 깨달았습니다. Black과 그의 매니저인 Chris Pinkham은 Bezos에게 개념을 설명했고, 몇 번의 논의 끝에 Bezos는 Pinkham에게 AWS가 될 프로젝트 개발을 맡겼습니다. Amazon 이사회가 회사가 온라인 소매와 거의 관련이 없는 사업에 참여해야 하는지에 대해 의문을 제기했을 때 Bezos는 아이디어를 옹호하고 이를 실행했습니다. AWS는 2006년에 출시되었으며 2013년에는 Amazon에 약 38억 달러의 매출을 기여했습니다.
Disney의 상사인 John Lasseter와 달리 Bezos는 Amazon 직원의 획기적인 공헌에 개방적입니다. 비록 그러한 아이디어가 월스트리트(또는 심지어 자신의 회사 이사회)의 마음 속에 있지 않더라도 말입니다. 회사의 핵심 사업. AWS는 CEO나 주주가 직원이 창출하기를 원하는 가치를 정확하게 나타냅니다. 직원들이 직장에서 수십억 달러 규모의 아이디어를 생각해내기를 원하시나요? 창업자의 사고방식을 가진 전문가를 유치하고 그들의 혁신적인 충동을 회사의 요구 사항에 맞춰 조정해야 합니다.
Intuit의 CEO인 브래드 스미스(Brad Smith)는 다음과 같이 말했습니다. “리더의 임무는 재능 있는 사람을 키우는 것이 아니라, 사람들이 이미 가지고 있는 재능을 인식하고 그들이 등장하고 성장할 수 있는 환경을 조성하는 것입니다.”
우리는 이 글을 썼습니다. 고용주-직원 관계를 운영하는 방법에 대한 우리의 생각을 공유하는 책입니다. 우리의 제휴 철학은 기업 지배구조의 표준 관행과 다를 수 있습니다. 우리가 말하는 모든 것에 동의하지 않을 수도 있지만, 인재 채용, 관리 및 유지가 오늘날 기업이 적응하고 성장해야 하는 우선 순위라고 믿는다면 이 책은 부록을 포함하여 프레임워크와 실용적인 조언을 제공할 것입니다. 자세한 샘플 동맹 선언문이 나열되어 있습니다. 다음과 같은 질문을 다루겠습니다.
직원과 평생 고용을 보장할 수 없는 경우 어떻게 직원과 신뢰와 충성도를 구축할 수 있습니까?
다양한 직원 유형과 수준에 맞춰 제휴를 어떻게 조정할 수 있나요?
최종 목표와 가치가 다를 경우 선구적인 직원과 어떻게 관계를 구축할 수 있나요?
? 직원들이 직장에서 어떤 관계와 개인 브랜드를 구축할 수 있도록 허용해야 합니까? ? 회사 동료와의 효과적인 네트워크를 구축하기 위해 제한된 시간과 자원을 어떻게 사용합니까?
이상적으로는 CEO를 중심으로 전사적인 동맹 구축 노력이 있을 것입니다. CEO나 경영진은 사람들이 회사가 이러한 아이디어를 어떻게 고려해야 한다고 생각하는지 배우게 됩니다. 회사 동료 네트워크 구축과 같은 일부 제안은 CEO의 지원을 받는 것이 가장 좋습니다.
그러나 우리는 동맹을 실천할 때 일차적인 책임을 맡은 사람이 실제로 관리자라는 점도 인식하고 있습니다. 귀하가 관리자라면 부서나 팀의 변화를 시작할 수 있도록 제휴를 구현하는 데 도움이 되는 도구를 찾을 수 있습니다.
직원들이 이 책을 통해 자신이 약속할 수 있는 것과 관리자와 협상한 동맹을 통해 무엇을 얻을 수 있는지 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다.
Alliance는 새로운 비즈니스 운영 방식의 필요성을 보여줄 뿐만 아니라 이를 구현하는 방법에 대한 청사진이기도 합니다. 이는 탄력성을 희생하지 않고 장기적인 미래에 투자하는 방법입니다. 동맹은 직원의 회복력과 기술을 향상시키고, 관리자가 직속 부하 직원과 더 잘 협력할 수 있도록 돕고 코칭하며, 회사가 선구적인 직원을 효과적으로 활용하고 유지하도록 교육함으로써 직원의 가치를 더욱 높여줍니다.